А.Г. Беляев, г. Барнаул, менеджер высшей квалификации,директор консалтинговой компании «Эль — Консул»

Вы хотите иметь эффективную, хорошо управляемую организацию? Согласитесь, что общая эффективность и управляемость организации напрямую зависит от профессионально-деловых характеристик работающих в ней менеджеров и специалистов. Приходилось ли вам обдумывать решение следующих вопросов и проблем:

• Как увязать систему работы с персоналом со стратегическими задачами развития компании? Например, в случаях ее быстрого роста или, наоборот, сокращения, диверсификации или специализации, слияния с другой организацией или выделения дочерней структуры.
• Как согласовать между собой различные аспекты кадровой работы, выстроив их в единую систему? В большинстве случаев они оказываются разобщенными: отбор новых специалистов производится по одним критериям, их последующие аттестации и прохождение развивающих программ осуществляются на основе каких-либо других критериев, планирование карьеры и замещений — исходя из третьих и т.д.
• Как добиться реальной поддержки, а также практического участия в реализации программ работы с персоналом со стороны ваших заместителей и линейных менеджеров? Не секрет, что часто последние воспринимают подобные программы как досадную помеху в своей деятельности и сопротивляются их проведению в жизнь.

Последние десятилетия организационная психология решает эти проблемы на основе подхода, базирующегося на модели корпоративных компетенций. Суть подхода — разработка для организации многоцелевого инструмента работы с персоналом, сфокусированного на реализации принятой бизнес-стратегии. Каковы основные этапы работы с моделью компетенций?

Выделить и описать стратегические компетенции. Данная работа предполагает выделение (или конкретизацию в случае наличия) ключевых для вашей организации стандартов рабочего поведения менеджеров и специалистов, которые оказываются необходимыми для успешной реализации избранной вами стратегии: роста объема продаж, слияния с другой компанией, принципиального обновления продуктового или сервисного ряда, совершенствования качества и т.д.

В первом случае к числу этих стандартов следует, помимо прочего, отнести предприимчивость, настойчивость и агрессивность, во втором — гибкость и адаптивность, в третьем — инновационность, в четвертом — ориентацию на качество и точность следования инструкциям.

Наиболее удобна пятиступенчатая градация выраженности компетенций (стандартов): «негативный уровень», «уровень понимания важности», «базовый», «сильный», «лидерский». Рассмотрим их на примере такой компетенции, как ориентация на качество. Работники, находящиеся на «негативном уровне», постоянно допускают брак, не пытаясь улучшить ситуацию. Те, кто принадлежит к «уровню понимания», допускают минимум сбоев и работают над совершенствованием качества. На «базовом уровне» работа отвечает установленным качественным стандартам. Специалисты, принадлежащие к «сильному уровню», заранее планируют и организуют рабочий процесс таким образом, чтобы исключить возможные ошибки и срывы. Наконец, менеджеры, достигшие «лидерского уровня» развития данной компетенции, целенаправленно стимулируют развитие ориентации на качество у подчиненных, «транслируют» ее на все нижележащие этажи организации.

Построить профили рабочих позиций. Какими должны быть уровни развития той или иной компетенции у специалистов, занимающих различные должностные позиции? Ответ на данный вопрос может быть получен в результате специализированной процедуры, получившей название «построение профиля успеха». Смысл построения профиля — выделение набора навыков и умений, необходимых для реализации задач, стоящих перед данным менеджером или специалистом. Целесообразность построения профилей успеха ключевых менеджеров и специалистов объясняется тем, что различные должностные позиции (руководитель компании, главный бухгалтер, менеджеры отдела продаж или рекламно-маркетинговой службы и т.д.) предполагают неодинаковый уровень развития каждой конкретной компетенции. Например, для главного бухгалтера приверженность инструкциям должна быть максимальной, а предприимчивость и инновационность — низкими. Руководителю же необходима высокая предприимчивость, в то время как, например, по клиентоориентированности ему вполне достаточно соответствовать базовому уровню.

Наличие профилей успеха позволит вам производить комплексное оценивание ваших менеджеров и специалистов в самых различных целях. Например, для принятия обоснованного решения относительно заполнения вакантной позиции или отслеживания эффективности мер, предпринятых для развития профессионально-делового потенциала тех, кто ранее не дотягивал до требований занимаемой должности, а также для подготовки достойных преемников членам нынешней управленческой команды.

Оценка актуального уровня развития компетенций может быть осуществлена внешними консультантами в ходе индивидуального ассессмента (behavioral events interview) или при участии заинтересованных руководителей вашей компании в ходе специализированных ассессмент-центров.

Разработать и реализовать программы развития компетенций. Развитие компетенций предполагает составление индивидуальных планов развития, проведение организационных изменений, стимулирующих развитие компетенций (корректирование прежних должностных инструкций, параметров отчетности и контроля, условий стимулирования, оснований поощрения и наказания), специализированные бизнес-семинары и тренинги, сессии индивидуального развития.

Выгоды использования модели компетенций. Система работы с персоналом направлена на реализацию бизнес-стратегии организации. Наличие у менеджеров соответствующих компетенций выступает одним из ключевых условий успешной реализации сформулированной вами стратегии. В этом случае Вы получаете следующее:

• Обеспечены единство и преемственность основных HR-функций — отбора, аттестации, обучения, планирования карьеры и замещений. Все звенья этой работы взаимно скоординированы и согласованы со стратегией.
• Организация получает универсальный инструмент управления персоналом, который могут освоить и использовать сами менеджеры компании в работе со своими подчиненными, что значительно повышает результативность его использования.
• Если вы возглавляете крупную компанию, имеющую региональные филиалы, многократно возрастут ее внутреннее единство и управляемость. Разработка и внедрение модели компетенций обеспечит, с одной стороны, своевременное и согласованное проведение в жизнь стратегических установок высшего руководства, сохранение компанией единого «корпоративного лица», а с другой — позволит вам прицельно сфокусировать работу различных региональных филиалов на реализации специфических для них приоритетов. Для одного из подразделений это может быть ориентация на качество, а для другого — оперативность внедрения.

Главное, что потребуется от Вас и администрации компании, — целеустремлённость и последовательность в работе по выстраиванию модели компетенций.
Со своей стороны, мы поможем вам в разработке общей концепции и применения модели компетенций и инструментов по эффективному внедрению её в работу организации.