А. Г. Беляев, НЛП — практик, коуч, менеджер высшей квалификации (МВА), директор консалтинговой компании «Эль — Консул»

Идея разделения функций собственника и менеджера в последнее время стала крайне популярной. Возникает даже такое ощущение, что российские владельцы крупных компаний всенепременно должны сдать дела наемным профессионалам и немедленно переехать на Канары, Кипр и т.д. 

Тем не менее, собственники отходят от дел не слишком охотно, предпочитая не выпускать из своих рук контроль над бизнесом. Казалось бы, многие и начинают бизнес с плана «занять N процентов рынка X» и ... (заняться бизнесом «Y», вернуться в науку, «залечь под пальму», уехать в Европу и т.д. и т.п.). Но вот только считанные единицы из собственников без задержек переходят к реализации этих планов. А большинство надолго застревают не в самой трудной, для прохождения точке.

Когда бизнес уже успешен и достаточно стабилен, такая простая, казалось бы, задача передачи управления новому Генеральному директору вдруг превращается в неразрешимую проблему, и начинает напоминать попытки множества наших сограждан «начать учить английский прямо завтра».
В чем же дело? Почему так трудно вывести из бизнеса всего-навсего одного человека — себя?

Дело в том, что российский бизнес существует немногим более десяти лет. Львиная доля владельцев компаний получили собственность не по наследству, а благодаря собственному предпринимательскому таланту. К тому же многие из них находятся в самом расцвете сил и совсем отходить от дел, чтобы просто «стричь купоны», не собираются. Тем не менее, от каждодневного оперативного управления бизнесом многие предприниматели стремятся отойти, предпочитая играть роль «инвесторов».

Распространена точка зрения, что совмещение функций менеджера и собственника оправданно лишь на этапе развития компании, когда бизнес можно эффективно поддерживать за счет финансовых потоков от текущих операций. Как только масштаб предприятия начинает требовать более серьезных финансовых ресурсов, которые можно привлечь через заимствования на финансовом рынке, собственнику лучше передать оперативное управление компанией наёмным топ — менеджерам. То же самое стоит сделать и в том случае, если по мере расширения бизнеса собственник вдруг начинает чувствовать, что с новым кругом задач он уже самостоятельно справиться не в силах. 

Да, при совмещении функций менеджера и собственника есть вероятность возникновения отрицательных эффектов. Например, собственник из личных соображений, симпатий может не захотеть работать с теми или иными поставщиками, партнёрами, власть его ограничить гораздо сложнее, чем наёмного менеджера. Или, например: собственник «старой формации» решил отказаться от участия в тендере, подозревая, что победить в нем можно только с помощью взятки. Это был моральный выбор собственника. Однако зачастую российский бизнес таков, что приходится либо принимать существующие правила игры, или нести финансовые потери. 

Нет до сих пор однозначного ответа от большой дискуссии про то, может ли заниматься делом равнодушный человек или делом надо заниматься с эмоциями. Сторонники «эмоционального подхода» доказывают, что, только «болея душой» за бизнес, можно сделать невозможное. Сторонники «равнодушного профессионализма» утверждают, что менеджер компании не должен быть эмоциональным. Потому что если есть личные привязанности, то они мешают тебе избавляться от симпатичных, но неэффективных видов бизнеса и рационально его перестраивать. Особенно равнодушный профессионал полезен для зрелого, устоявшегося бизнеса. Наконец, срединная точка зрения — всему своё время. На этапе зарождения бизнеса необходим эмоционально заинтересованный руководитель, для зрелого бизнеса — «равнодушный профессионал». И именно поэтому на определенном этапе развития компании один должен быть заменён другим.

И все же, самостоятельно, не находя выхода из создавшегося положения, бизнесмены чаще не хотят обращаться за помощью к консультантам, полагая, что тем самым они прямо признаются в собственной слабости. Но если посмотреть на это с иной точки зрения, это свидетельствует о силе. Значит, собственник точно определил, в чем его проблема, и хочет подобрать соответствующий персонал для ее решения.

Так что же делать? Может остаться? Но и это непросто. Делать все время одно и то же скучно. Чувствовать себя надсмотрщиком над умными, вроде бы, людьми — противно. Но как только пытаешься отойти в сторону — получаешь зримые подтверждения того, что незаменимые все же существуют — и это ты сам. И больше всего раздражает то, что родная, выстраданная непростой ценой компания связывает тебя по рукам и ногам и не позволяет всерьез заняться тем новым, что так давно хочется реализовать. 

Вряд ли реально в рамках одной статьи пытаться разрешить все эти проблемы разом, поэтому давайте выделим основные задачи, которые необходимо решить для того, чтобы добиться желаемого: высвободить собственника из управления компанией. 

Доверие

Одной из основных проблем взаимоотношений собственников и топ-менеджеров является уровень доверия к наемному сотруднику. Чаще всего собственники опасаются прибегать к услугам кадровых агентств при подборе наёмного топ — менеджера. Пример объяснения одного из бизнесменов с подобным подходом: «Когда мне необходимо подобрать управляющего, я обращаюсь за рекомендациями к знакомым. В кадровые агентства заказ на такой персонал я не делаю. Как можно проверить абсолютно чужого человека, хоть и с самым шикарным послужным списком? И как ему доверить свое предприятие? Самое главное, что ошибка может быть обнаружена слишком поздно. Приходится учиться на собственных и на его (менеджера) просчетах. Если его ошибки обходятся нам уж очень дорого, мы его заменяем. Если ошибки исправимы, то терпим, понимая, что частая смена руководителей ни к чему хорошему не приведет. Тем более что нами проверено на опыте: человек адаптируется к новому месту не менее полугода».

Спорить не будем, и всё же есть примеры, когда собственники были чрезвычайно довольны найденным через кадровое агентство «топом» и осуществили проверку его честности через детективное агентство.
Еще одно высказывание бизнесмена: «Я и мои коллеги не являемся профессионалами в той отрасли, предприятия которой мы покупаем и продаем. Поэтому каждый раз, покупая предприятие, мы сталкиваемся с необходимостью найма управляющего. 

А в случаях, когда имеем дело с производственными предприятиями, нам зачастую приходится оставлять в управляющих старых („красных“) директоров. Молодых специалистов такого профиля, с опытом работы найти очень сложно. „Красные“ же директора работают по старинке: завышают нормы необходимого сырья (на 10% — 20%) и т.д., то есть попросту воруют. Но мы вынуждены с этим мириться. Если не будет их, то кто будет руководить такими предприятиями?

Кроме того, где гарантия, что и молодой не станет через какое-то время воровать? Изредка, чтобы избежать воровства, мы берем в партнеры директоров выкупленных предприятий, выделяем им долю. Думаю, оптимальный вариант „создания“ толкового управляющего — это когда человек вырастает на предприятии, полностью проникаясь его интересами. Я не люблю менеджеров-наемников — тех, кто поработал в одной компании, потом перешел в другую, а потом в третью... Таким менеджерам наплевать на саму компанию».

Собственно, в последней фразе сформулировано «от противного» то необходимое условие, соблюдение которого позволяет владельцу компании быть спокойным за свой бизнес, переданный в чужие руки. Менеджер должен быть заинтересован в развитии и успехе предприятия.

Мотивационная поддержка. Обеспечение ведущим менеджерам оставленной компании такой же мощной мотивации, какой располагал ушедший собственник, — возможно ли это? Да, это возможно, хотя и сложно. Основная сложность — достоверное знание мотивационных составляющих для данного «топа», чем его можно «взять», и наличия у него предпринимательских черт характера. 

Если у Вас есть эта информация, то выделите 2-3 наиболее достойных кандидата. Примените индивидуальный подход к ним. Определитесь, какой прибыли вам было бы в ближайшие годы достаточно, и отдайте троим (например:30-70% всего, что они смогут заработать сверх того). Но выдайте этот заработок не деньгами, а документом, акциями, контрактом, связывающим владение и извлечение этого дохода с выгодой компании (а разве вы в первые годы жили не так?). Конечно, к такому решению нужно добавить еще несколько вспомогательных. Они не станут собственниками, но они будут кровно привязаны, и будут выкладываться ради своей перспективы. Здесь решающее значение имеет четкое понимание того, что иначе вы никаких денег сверх того, что они готовы заработать вам за зарплату, все равно не увидите — если они не будут выкладываться как вы когда-то. 

И каким образом пробудить в них желание выкладываться — решать собственнику. Для «топа» должно быть полностью очевидно, что те жертвы (в виде доли прибыли, пакета акций, уровня расходов на оплату), на которые придется пойти собственнику, должны компенсироваться более эффективной работой компании.

Управляемость. Чего ещё опасается собственник, уходя? Снижения управляемости компании. Что означает снижение управляемости целой системы при замене в ней всего одного человека? Это всегда значит только одно: механизмы, использовавшиеся ушедшим, не стали организационными механизмами воздействия, а так и остались средствами личного управления, присущими данному (пусть гениальному) человеку. То есть управление системой все еще остается искусством отдельно взятого менеджера. И при попытке «вырастить преемника» нужно решить задачу передачи такого искусства — а это и действительно крайне трудно. Выход — в формировании личностно независимых механизмов, на которые должна лечь задача управления системой. То есть речь должна идти о построении системы управления, превращающей управление в ремесло. Почему здесь возникают объективные трудности? Да потому, что человек, «поднявший с нуля» компанию, как правило, привык специализироваться на управлении в стиле ежедневных гениальных инноваций и инициирования сотрудников на продуктивную и скоординированную работу, он по натуре — лидер, креатор, предприниматель, а покинуть бизнес пытается, когда тот вошел в стадию стабилизации, и требует формирования совершенно противоположных по смыслу процедур: формализации, перманентного переструктурирования системы без нарушения основных процессов, интеграции регламентов и документации в единый комплекс и т.п., а люди, собравшиеся вокруг него привыкли к тому, что «отец родной» рассудит и если, что — все исправит.

Но не будем сейчас выяснять, что же такое система управления на самом деле. Скажем лишь, что все требования к ней, причем всегда возможно выявить, не выходя за пределы компании, и не обладая какими бы то ни было суперзнаниями — система управления должна обеспечивать тех, кто зарабатывает деньги — информацией, необходимой для работы, а также рамками и шаблонами для всех основных принимаемых решений. «Ты можешь продавать таким-то клиентам такой-то товар по таким-то ценам, но не можешь того-то и того-то». Последовательно проанализировав операции основных процессов, можно выявить исчерпывающий список требований, а сгруппированный по соответствующим функциям, он обычно составляет программу развития на добрых полтора года минимум. Кстати, при тщательном анализе никогда не исследованной ранее компании обычно выявляется нескольких сотен (до тысячи) проблем — мелких и не очень. А это еще один аргумент в пользу отладки собственно системы управления — это очевидная невозможность снятия такого количества нарушений иначе, чем за счет построения такой системы, самой организацией, исключающей такое количество «нестыковок» и способной к постоянной самооптимизации. 

Прозрачность для собственника. Следующая по субъективной значимости проблема — сохранение контроля над тем, что происходит в компании. Как ни странно, «доверенное лицо» решает лишь часть задачи. Многие проходили через мучительное осознание того, что даже самый близкий родственник в качестве «хозяйского глаза» ничего не значит, если не располагает несколькими источниками объективной и нужной именно вам информации и не поставляет ее вам вовремя. И традиционные механизмы отчетности здесь важно дополнить: А) несколькими каналами независимого контроля; Б) механизмом принудительного оповещения о ситуациях неисполнения наиболее важных регламентов сразу, а не в ходе «посмертного» контроля по результатам года; В) выделением хотя бы одного сотрудника для исполнения контрольно-аналитических функций с личным подчинением собственнику и никому более. Его зарплата будет возвращаться вам в виде сэкономленного вами времени и вашей возможности принимать решения еще тогда, когда речь идет о выборе, а не о преодолении последствий. На самом деле, в компании со штатом в несколько сотен человек должна быть группа таких сотрудников, так как для них есть отдельная работа по поддержанию собственно управления, но об этом ниже. 

Реализация предпринимательского дара. Не менее сложной является проблема разделения механизмов, зарабатывающих деньги на том, что уже построено, и проектов развития, к которым часто и тяготеет собственник. Как сделать так, чтобы творческие порывы не рушили упорно выстраиваемых менеджментом планов, не дезорганизовывали текущих процессов ни внезапными поворотами на 180 градусов, ни переброской ключевых менеджеров (а то и финансов) на «новые задачи»?

Здесь необходимо:

1. Функционально разделить зарабатывающую систему и проекты развития — ими не могут руководить одни и те же люди;
2. Ресурсы основного производства и проектной команды должны быть взаимно защищены от нецелевого использования и смешения функций;
3.   Жестко, на процедурном уровне соблюдать проектную дисциплину: в частности, в обязательном порядке до начала проекта выделять ресурсы (в первую очередь кадровые) для ведения новых проектов. И защищать эти ресурсы от использования не по назначению. Как минимум, необходимо зафиксировать, какой персонал, в каких объемах и кто может привлекать для работы по новым направлениям — и что именно должен сделать исполнитель, если вопреки такому решению от него требуют, не прекращая основной работы выполнить еще «вот это маленькое задание». 

Выполнение функций контактов в среде партнеров и «большой внешней среды». Вот это зачастую самое удачное амплуа для «уходящего» собственника. Здесь удачно реализуется и его высокий статус, и креативные способности, и наработанный имидж человека, «с которым можно вести дела». Другое дело, что в хорошо формализованной системе управления такая деятельность может быть еще и поддержана административной группой, планирующей, готовящей и сопровождающей такую деятельность. Для Российского бизнеса стало уже привычным, что перед пресс-конференцией по поводу крупного события в жизни компании (ребрендинг, участие в общественно значимых событиях и т.п.) первое лицо готовит к выступлению целая команда PR-консультантов и медиатренеров. Но почему-то мало кому приходит в голову, что перед «обычной» деловой встречей тщательный подбор данных о партнерах и их бизнесах, прогноз их позиций, разработка и предварительный просчет возможных взаимных интересов и предложений, поставленные на поток, с последовательным досьированием всей «карты» интересов первых лиц компаний-партнеров и их собственников — зачастую куда более важный и наиболее перспективный механизм управления будущим компании, ее продвижением в конкурентной среде. При этом можно заметить, что с момента, когда такая подготовка приобретает черты регулярной деятельности, даже в столь деликатной области собственник со временем может быть заменен на специалиста — регулярные механизмы становятся важнее. Ибо гениальность незаменима в короткий период взрывного становления, но уже на среднесрочных «дистанциях» порядок всегда бьет класс. 

Вывод старой команды в новый проект. Дай Бог видеть это как можно реже. Страшная картина. Стержень компании, лучшие из лучших — то немногое, что можно изъять из налаженного бизнеса и с чем можно прийти на новое место. Когда уже есть накатанное взаимопонимание, чувство локтя и понятны пределы возможностей каждого. Однако вскоре становится ясно, что: А) на старом месте они уже не работают, хотя еще и не замещены новыми сотрудниками (попробуйте поменять в одночасье команду, складывавшуюся несколько лет); Б) новое место предъявляет совершенно другие требования — ко всем вместе и каждому по отдельности. Да еще и работать нужно на одном только новом проекте — «как 7 лет назад», т.е. «от котлована и до результата». Ну не может в новом проекте быть распланированного рабочего дня — неустоявшийся процесс тем и хорош, что у Вас появляется редкая возможность обогнать конкурентов, взять скоростью, упорством, а иногда и самоотверженностью. Новый проект без переработок — это проект в чистом поле, в котором нет никого, кто готов был бы конкурировать с Вами в том числе и за счет собственной одержимости и способности к мобилизационному рывку. А такое бывает только на совсем неинтересных рынках. Но из раза в раз приходится видеть одно и то же: заместители не подготовлены, поиск новых руководителей начинается только тогда, когда двое-трое героев из «старой гвардии» начисто проваливают очередное задание (да, в самом деле, если Вы улетели в командировку на другой конец нашей не слишком маленькой страны, то в Ваше отсутствие, знаете ли, не каждый документ долетит до назначения подписанным). И подписывать его придется Вам. По приезду, а будет уже поздно.

Стоит ли говорить, что Ваши кадровики (простите, HR-департамент, служба по персоналу), никогда не решали задачи замены половины директората. Сколько они Вам секретаршу последний раз искали, помните? А ведь, очевидно, это более сложная задача, согласитесь. 

Обеспечение связности и системности изменений и управления. И здесь мы возвращаемся к началу. Вы можете выйти, если переложили свои функции на систему — следовательно, ее придется создавать. Ведь «второго такого же, как Вы» все равно не найти, ведь тогда он тоже окажется собственником — а Вам это надо? Система предполагает наличие регулярных процедур, нескольких независимых контуров контроля, жестко регламентированного информирования Вас о текущих делах — даже когда Вы и не спрашиваете. Система предполагает, что управленческие решения: а) принимаются, б) своевременно, в) обоснованно. 

Вы можете не знать исчерпывающих способов, но Вы точно должны знать, кто, когда и в какой форме должен решать какие задачи и кого обеспечивать своими решениями. Вы должны разделить собственные творческие порывы и приносящий постоянный доход стабилизированный механизм зарабатывания текущих денег. Только Вы можете отследить, чтобы еще до того, как Вы уведете за собой кого-либо из «старичков» — А) на его место уже был введен должность новый менеджер, а сам Ваш избранник (или избранники) осознавали, что наступающее светлое будущее чревато резким повышением интенсивности работы, по крайней мере, на много месяцев, а то и лет. Наконец, Вы можете обеспечить кровную заинтересованность нескольким оставшимся топам в процветании оставляемой компании. Но все эти решения, изменения (особенно изменения) и задачи должны решаться связно и управляемо. Думаю, достаточно очевидно, что один человек не может в принципе качественно спланировать и решить все эти задачи. И здесь появляется необходимость в специальной группе, которая будет заниматься ТОЛЬКО отладкой и поддержанием собственно управления. Приглядитесь к зрелым компаниям. Вы найдете такие группы, без них стабильный механизм в сегодняшнем мире существовать не может — даже идеально поставленное управление уже завтра придется регулировать — а делать это может только тот, кто находится вне системы. Такой отдел, как правило, должен иметь двойное подчинение — Генеральному и собственнику. Такой отдел в состоянии отследить то, что недоступно функциональному менеджеру: а работает ли собственно управление. И вовремя поставить перед функциональным руководителем вопрос о том, какая часть системы недополучает от его подчиненных и чего именно. 

Сложно ли реализовать все описанное? Как ни странно, нет. Это естественный путь — но это путь, а не одномоментная акция, и не решив эти задачи в том или ином виде, собственник далеко не уйдет от своего любимого детища. А все, что естественно, уже есть, хотя бы в малой степени, в Вашей компании, и остается лишь формализовать и закрепить эти неизбежные для зрелой компании механизмы. 

В заключение хочется отметить, что есть еще одна выгода в построении качественной системы управления: пройдя этот путь один раз, попробовав, как на практике работают независимые механизмы самовоспроизводства и саморегуляции управления, Вы никогда больше не купитесь на столь соблазнительную когда-то перспективу самому «решать вопросы» и взваливать на себя все, что в идеале должно решаться не доходя до высших уровней управления. И неважно, станете ли Вы отстраивать на новом месте систему опять сами, или позовете тех, кто в прошлой компании уже научился обходиться без Вас (а опыт показывает, что группы поддержки управления весьма свободно адаптируются в новых проектах), но Вы получите возможность наконец-то заниматься тем, для чего нет регламента и не может быть лучшего правила, чем отсутствие правил — сотворением систем. 

Статья написана по материалам консалтинговых проектов проведённых компанией «Эль — Консул», использована информация из семинара для собственников и топ-менеджмента компаний Андрея Холопова, ведущего эксперта Fisom Group г. Москва.