|
 |
|
Обзор маркетинговых исследований
А.Г. Беляев, г. Барнаул, менеджер высшей квалификации, директор консалтинговой компании «Эль—Консул»,Т.С. Костенко, г. Барнаул, директор Независимой Исследовательской Компании «НИК», Е.С. Дымова, г. Барнаул, исполнительный директор Независимой Исследовательской Компании «НИК» Содержание: Зачем нужны маркетинговые исследования? 1 Маркетинговые исследования: инструменты, доступные каждому 2 Маркетинговые исследования в рознице 6 Прицельно — значит эффективно. 9 Прибыль от проблемы 13 Маркетинговые исследования 14 Роль маркетинговых исследований в разработке стратегии выведения нового продукта на рынок 19 Маркетинговое исследование 29 Сам себе разведчик 36 Бизнес разведка 39 Подножка для конкурента 43 Как узнать всю правду о конкуренте 47 А нужна ли разведка? 51 Стратегия конкурентной борьбы 53 Бенчмаркинг — менеджмент или шпионаж? 54 Легальный промышленный шпионаж 59 7 мифов о маркетинговых исследованиях 62 А зачем они нужны? (исследования эти) Да, всем известно, что маркетинговые исследования проводить необходимо. И все-все их проводят. А все ли возможности при этом используются? Рассмотрим некоторые возможности, которые может получить компания, проводящая качественные маркетинговые исследования своими силами. Качественные маркетинговые исследования предложений конкурентов. Изучение предложения конкурентов. Исследуются: основные характеристики продукта условия поставки гарантия и т.д. Результат исследования необходим для выявления сильных и слабых сторон продукта конкурентов для сравнения их с характеристиками продукта Вашей компании. Цель исследования: определение конкурентоспособности продукта Вашей компании для его дальнейшего грамотного позиционирования на рынке. Качественные маркетинговые исследования потребителей. Выявление тех характеристик продукта, которые интересуют РЕАЛЬНЫХ покупателей. Как правило, компания, несколько лет продающая один и тот же продукт, начинает нарушать главный закон маркетинга: производить и продавать то, что нужно рынку. «Глаз замыливается». Качественное исследование спроса позволит оценить соответствие Вашего продукта требованиям покупателей. Результат маркетингового исследования используется для усовершенствования как самого продукта, так и его позиционирования. Появляется возможность «обыгрывать» в рекламе именно те характеристики, которые интересуют покупателя. Используя при этом ту терминологию, которой оперирует покупатель. Ведь для того, чтобы Вас поняли, нужно говорить с собеседником на его языке, не так ли? Мониторинг рекламы конкурентов Где рекламируются конкуренты? Какие они используют слова и изображения? Насколько продукт конкурентов соответствует требованиям покупателей? Ответив на эти вопросы Вы получаете замечательную возможность поучиться на чужих ошибках и перенять прогрессивный опыт (в одном флаконе). Мониторинг рекламы конкурентов и анализ их рекламной активности необходим для планирования структуры продвижения, разработки Уникального Торгового Предложения и креатива Вашей рекламной кампании. Формирование Уникального Торгового Предложения (УТП) Заключительный этап. Формирование Уникального Торгового Предложения — неотъемлемая часть реализации плана продвижения продукта на рынок. Допустим, на рынке 15 производителей и 5 поставщиков аналогичного продукта (зубная паста, трактор, коттедж). И если рынок производителей/поставщиков зубной пасты озабочен «зубным» здоровьем нации :-)) и, следовательно, предлагает продукцию, отвечающую потребностям покупателей (проводятся качественные исследования спроса, формируются потребности потребителей), то на рынке тракторов и коттеджей дело обстоит несколько иначе. Здесь, как правило, предложение состоит из безличного названия продукта (трактор/коттедж) и какого-нибудь распространенного слогана, как то : «Отличное соотношение цена-качество!» или «Для Вас и Ваших детей!». Я, конечно, несколько утрирую, но, в принципе, качество копирайта на этих рынках примерно такое. Итак. Вы провели качественные исследования спроса и предложения. Теперь Вы знаете сильные и слабые стороны своего продукта и продукта конкурентов. Как позиционируют конкуренты свой товар и чего же на самом деле хотят Ваши покупатели. Проанализировав все эти параметры Вы создаете Уникальное Торговое Предложение, от которого покупатель не сможет отказаться! Моя практика показывает, что проведение перечисленных мероприятий может увеличить эффективность рекламы в 6 раз! Конечно, такой результат бывает в особо «запущенных» случаях (:-), однако не использовать такой опыт — не позволительно. Маркетинговые исследования: инструменты, доступные каждому Предприниматель, не имеющий точной информации о своем рынке, подобен человеку, блуждающему в темной комнате. Как узнать, нужен ли ваш товар людям, много ли покупателей он может найти и чем их привлечь? Рассказывает консультант компании PRADO R&T Светлана ВИНОГРАДОВА Сначала — цель. Средства — потом — С чего начинается маркетинговое исследование? — С постановки целей. Важно четко понимать, какие вопросы вы хотите прояснить. Предположим, у компании не растут продажи, и требуется определить, почему так происходит. Возможно, невелик объем рынка, на котором вы работаете. Может быть, потребители не готовы платить ту цену, которую вы назначили за ваш товар. Или люди по каким-то причинам предпочитают продукцию конкурентов. То есть рынок можно изучать по разным параметрам. А вам необходимо сосредоточиться только на самых главных — тех, что в первую очередь определяют пути решения вашей проблемы. Иначе деньги на исследования будут потрачены впустую. — Как сформулировать эти главные вопросы? — Необходимо провести так называемые поисковые исследования. Они заключаются в сборе предварительных данных, позволяющих «кристаллизовать» проблему и определить возможные причины ее возникновения. Скажем, в процессе поисковых исследований вы хотите определить, что людям нравится в вашем товаре (качество, внешний вид, цена), чем он лучше или хуже продукции конкурентов, каким они бы хотели его видеть. Для этого не нужно больших затрат. Можно поговорить с людьми, покупающими вашу продукцию. Или провести опросы специалистов, работающих на вашем рынке. Например, продавцов магазинов, где продается (или будет продаваться) ваш товар. После того, как предварительная информация о проблеме собрана, у вас появляется возможность разбить ее на более мелкие проблемные блоки, и приступить к глубокому изучению каждого из них. Предположим, в ходе поискового исследования выяснилось, что потребителям не нравится упаковка вашего продукта. Тогда вы целенаправленно начинаете работать над ее усовершенствованием. Затем тестируете различные варианты нового дизайна и выясняете, какой из них больше всего нравится покупателям. — А если необходимо определить, какую долю рынка может занять новый товар? — В таком случае требуется провести так называемые описательные исследования. Они позволяют получить ответ на следующие вопросы. Каков обобщенный портрет потребителя данной продукции? Где он ее покупают, как часто, в каком количестве и с какой целью? В какое время эта продукция приобретается особенно активно? И в конце концов определяется примерное количество потребителей, которые могут стать потенциальными покупателями. — Бывают ситуации, когда исследование лучше не проводить? — Да. Например, если нужная вам информация уже кем-то собрана и ее дешевле купить: отчеты о результатах исследований, проведенных другими компаниями, обзоры рынков, публикуемые в прессе, и т. д . Не стоит игра свеч, если затраты на проведение исследований превысят пользу, которую оно может дать. А бывает, просто нет времени на исследования, так как рыночная ситуация требует очень быстрых решений. — Но всегда ли можно доверять «чужой» информации? — Опасность есть. Если вы обращаетесь к данным, которые получил кто-то другой (маркетологи называют их вторичными), вы далеко не всегда знаете, насколько профессионально и с какой целью проводилось исследование. Если этим занимались дилетанты, то информация может быть неточной. А в отрыве от общего контекста ее можно неверно истолковать. Поэтому эффективнее и надежнее опираться на первичные данные о рынке. То есть проводить исследования самим. Привила грамотного анкетирования: — Самый доступный маркетинговый инструмент — анкетирование. Время от времени опросы среди своих потребителей проводят многие фирмы. Но желаемый результат получают не все. Почему? — Скорее всего, неправильно составлена анкета. — А может ли непрофессионал составить «правильную» анкету? Может, если будет соблюдать ряд правил.
Прежде, чем тиражировать анкету и начинать исследование, стоит провести пробный опрос 10-20 человек. Это необходимо сделать, чтобы убедиться в правильности понимания респондентами вопросов. По результатам пробного опроса анкету необходимо скорректировать. Личное интервью или телефонный звонок? — В какой форме лучше проводить анкетирование — личных интервью с респондентами, опросов по телефону или по почте? — Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Зная о них, можно выбрать наиболее оптимальный метод исследования в любой конкретной ситуации. Например, личные интервью позволяют задавать людям любые вопросы. Отказать в ответе человеку, который стоит перед вами, сложнее, чем незнакомцу, который позвонил по телефону или прислал анкету по почте. Разговор лицом к лицу дает максимальные шансы получить всю необходимую вам информацию. При этом интервьюер имеет возможность вести прицельное исследование, выбирая людей, которые его интересуют по внешнему виду, манере держаться. Можно по ходу беседы менять последовательность вопросов, разъяснять собеседнику непонятные моменты. Недостаток этого метода — высокие затраты. За заполнение одной анкеты (от 10 до 15 вопросов) интервьюер в Москве в среднем получает от $2-5, плюс расходы на обработку информации. Кроме того, такие беседы требуют довольно много времени: один человек заполняет в среднем 4-5 анкет в час. И, наконец, работу интервьюеров приходится контролировать. Иначе у них появляется соблазн облегчить себе работу и кое-какие ответы присочинить. Поэтому лучше всего обеспечить интервьюеров диктофонами и потребовать записывать на них все диалоги, которые они ведут. — В каких случаях предпочтителен телефонный опрос? Когда требуется собрать информацию очень быстро и как можно шире охватить целевую аудитории. При этом стоимость телефонных опросов существенно ниже, чем личных интервью. В Москве, за заполнение одной анкеты по телефону, интервьюер получает $0,5-2. Однако устанавливать контакт с респондентами по телефону труднее. Многие воспринимают нежданный телефонный звонок достаточно нервно и отказываются вести диалог. Кроме того, не видя собеседника труднее оценить искренность его ответов. — А насколько эффективны рассылка анкет по почте? Зачастую это единственный способ добраться до нужных вам респондентов. Скажем, если вы хотите самостоятельно опросить потребителей, проживающих в другом городе. Очень удобен этот вариант, если требуется задать людям какие-то личные, деликатные вопросы. Наконец, такие методы исследования очень дешевы. Однако надо учитывать, что почтовый опрос может затянуться надолго: невозможно прогнозировать, сколько времени пройдет с момента отправки анкеты до момента получения назад. А большинство людей вообще могут проигнорировать вашу просьбу. Обычно количество откликов на письма составляет порядка 10%. — Сколько человек необходимо опросить, чтобы можно было доверять полученной информации? На практике обычно применяется такой подход. Если фирма производит и продает товар группы FMCG, например, чай, то для Москвы достаточно опросить 400 человек. Что касается товаров, нацеленных на более узкую целевую аудиторию, можно ограничиться 100 респондентами. Но надо принимать во внимание, что в любом случае абсолютно точные результаты получить невозможно. Допустимая погрешность — от 5% до 10%. Так что, если в каком-нибудь маркетинговом агентстве вам пообещают провести исследование с погрешностью менее 1% — не верьте! Этого результата практически невозможно достичь. Чтобы уровень погрешности был менее 5%, придется опросить очень большое количество респондентов, потратить огромное количество времени и денег. В фокусе — целевая группа. — Предположим, общие сведения о пожеланиях покупателей мы получили и выпустили первые образцы новой продукции. Как узнать, удалось ли угодить потребителю? — Наиболее распространенный инструмент — фокус-группа. Вы собираете примерно 8-12 человек, которые представляют вашу реальную или потенциальную потребительскую аудиторию. И они в ходе дискуссии под руководством ведущего (модератора) обсуждают вопросы, которые вас интересуют. Фокус-группы являются хорошим дополнением к массовым опросам, когда фирма ставит перед собой цель проверить и лучше понять данные, собранные ей при проведении других видов маркетинговых исследований. А зачастую они становятся альтернативой анкетным опросам. — Чтобы провести такое исследование, нужно обращаться к услугам специализированных фирм? — За организацию одной фокус-группы маркетинговые агентства в Москве берут $800-1200. В эту сумму входит предоставление помещения, подбор участников, обработка и анализ полученных данных. Однако исследования можно провести и самостоятельно. — По какому принципу формируется фокус-группа? — Естественно, что это не могут быть «люди с улицы». Участниками фокус-группы должны быть только ваши целевые потребители: люди определенного возраста, рода занятий, имеющие определенный уровень дохода. При этом нельзя приглашать тех людей, кто хотя бы однажды уже участвовал в подобных исследованиях. Они уже знакомы с принципами работы фокус-групп. Поэтому в процессе дискуссии будут тянуть одеяло на себя, не давая проявить себя другим участникам, либо давать нечестные ответы. Нельзя приглашать для участия в фокус-группе своих друзей и знакомых. Они изначально лояльно настроены к вам и вашей фирме, поэтому не смогут объективно оценить ваш товар или услуги. Идеально, если фокус-группа проводится в специальном помещении, состоящем из двух комнат, разделенных стеклянной перегородкой. В одной из них, с зеркальной стороны стекла, ведется беседа. В другой, с прозрачной стороны, размещаются представители компании-заказчика и наблюдают ход всей дискуссии. Но участникам фокус-группы они не видны. Весь процесс обязательно записывается на видеокамеру и магнитофон. Это необходимо для последующей расшифровки и обработки полученных данных. Но если в вашем городе это нереально, можно использовать обычную комнату, установив в ней видеокамеры. При этом нужно иметь возможность вести просмотр хода фокус-группы в соседней комнате. Каждый участник фокус-группы получает подарок. Это может быть продукция вашей фирмы, купон, дающий скидку на ваши товары. Но подарок не должен быть слишком дорогим. В практике нашей компании он стоит обычно $10-30. Размер вознаграждения зависит от продукта и темы исследования. Ведет диалог с участниками специально подготовленный человек. Вопросы, которые он задает, предварительно согласованы с заказчиком исследования. Как правило, продолжительность всего разговора составляет 1,5 часа. Поэтому важно подготовить такой перечень вопросов, чтобы это время было использовано максимально эффективно. Иначе модератору придется искусственно тянуть резину. А если у вас есть всего три вопроса к участникам, то фокус-группу лучше не проводить, а организовать глубинное интервью с потребителями. Более того, если подумать, эти три вопроса можно детализировать и разбить на более мелкие. Если по ходу дискуссии у представителей фирмы, наблюдающих ее за стеклом, возникают дополнительные вопросы, можно передать модератору записку. — Какими качествами должен обладать модератор? — Быстро находить контакт с людьми, завоевывать расположение аудитории, уметь нейтрализовывать неформальных лидеров, мешающих вести диалог с остальными участниками, и разрешать конфликты, возникающие в процессе обсуждения. Развитие беседы должно происходить по принципу «воронки». То есть в начале разговора задаются самые общие вопросы, и лишь затем наступает черед более сложных. Бытует мнение, что участники фокус-групп могут предложить вам какие-то новые идеи. Это не так. Люди могут давать только оценку тому, что вы им предлагаете, и давать ответы на поставленные вопросы. — Сколько таких фокус-групп необходимо опросить в рамках одного исследования? — Две или три. — Можно ли включать в одну фокус-группу мужчин и женщин? — Все зависит от специфики продукта. Группа должна быть однородна по показателям, продиктованным этой спецификой. Это может быть пол, социальный статус, уровень дохода. — А возраст участников имеет значение? — Фактор возраста имеет значение только в том случае, если ваша целевая аудитория — подростки и молодежь в возрасте от 16 до 24 лет. В этом случае надо проводить две фокус-группы: одну — с 16-18-летними участниками, другую — с потребителями старшего возраста. В противном случае «старшие» будут подавлять «младших» и полученная информация может оказаться недостоверной. Способы копнуть поглубже — Какие еще инструменты хорошо работают на практике? — На этапе становления компании — в момент формирования новой идеи, выбора нового направления, разработки нового продукта — нередко бывает важно получить мнение специалистов, давно работающих на рынке. В этом случае рекомендуется использовать метод глубинного интервью. Он позволяет не только узнать ответы на вопросы, но и выяснить, почему респондент думает так, а не иначе. Применяется этот инструмент и тех случаях, когда компания хочет разобраться в процессах, происходящих в сознании типичного потребителя своих товаров, в мотивах его поведения. Выяснить это помогает ряд примерно таких последовательных вопросов респонденту: «Почему вы ответили подобным образом? Можете ли вы обосновать вашу точку зрения? «Можете ли вы привести какие-то конкретные аргументы?». — А бессознательные реакции потребителей возможно измерить? — Практикуются так называемые каузальные исследования с использованием разного рода приборов. С их помощью измеряют пульс, сужение зрачков и другие реакции человеческого организма. Стоят они очень дорого, и проводятся в основном при тестировании рекламы. Однако в России количество компаний, которые обладают необходимыми ресурсами для организации таких исследований, ограничено. Методы и цели маркетингового исследования: Анкетирование — Получение информации об известности товара на рынке, о предпочтениях потребителей и степени их удовлетворенности продуктом — Ознакомление с запросами потребителей, их восприятием продукта, мотивами поведения, отношением к продукту, его марке, методам продвижения. Фокус-группа и глубинное интервью — Ознакомление с запросами потребителей, их восприятием продукта, мотивами поведения, отношением к продукту, его марке, методам продвижения. — Оценка перспективности продвижения новых товаров и услуг — Получение данных об использовании потребителями определенных продуктов — Проверка и более глубокое понимание данных, собранных при проведении других видов маркетинговых исследований — Изучение эмоциональной и поведенческой реакции потребителей на определенные виды рекламы Процесс маркетингового исследования:
Маркетинговые исследования в рознице Для эффективного развития розничной компании исследования рынка носят вспомогательный характер, дополняя данные, получаемые из внутренней информационной системы компании. Тем не менее, необходимость проведения исследования рынка не вызывает сомнения: без систематического комплексного анализа рыночной конъюнктуры невозможно оценить как результаты развития розничной компании в целом, так и эффективность отдельных элементов маркетинговой деятельности. Стратегические исследования рынка В процессе определения стратегических целей и задач компании, выработки новых направлений ее развития обычно оперируют такими показателями, как емкость и динамика рынка, занимаемая компанией доля на рынке. Также используются данные о структуре розничного рынка, величине, платежеспособности и предпочтениях отдельных целевых групп покупателей. Часть данных о рынке доступна из официальной статистики, публикуемой Российским статистическим агентством. Кроме того, на рынке представлен целый ряд макроэкономических исследований, проводимых большинством крупных исследовательских компаний. В настоящее время наиболее распространенной методикой проведения таких исследований является телефонный опрос по выборке из 1000-1500 респондентов. Этот метод получил распространение ввиду относительно низкой себестоимости и высокой оперативности. Финансирует проведение подобных исследований либо пул заказчиков (ведущих розничных операторов), либо исследовательская компания самостоятельно ( чтобы продвинуть собственный имидж как эксперта по розничному рынку). Стоимость стандартного отчета при наличии нескольких заказчиков составляет для одной компании 1000-2000 долларов. Проведение расширенного макроэкономического исследования под заказ единственной компании может стоить около 10000-15000 долларов. Применяемая методология выборочных исследований и используемые данные официальной статистики не позволяют исследовательским компаниям давать оценки общего объема розничного рынка. Компании оперируют такими понятиями, как объем и структура «цивилизованной», «организованной» розничной торговли, «современных» форматов торговли, составляющих по отдельным товарным категориям от 8 до 20% рынка. В настоящее время, по оценкам большинства исследовательских компаний, объем российского розничного рынка составляет более 200 млрд долларов в год, а объем продаж продовольственных и сопутствующих товаров, входящих в ассортимент продовольственных магазинов, — около 100 млрд долларов. Мониторинг доли рынка, занимаемой компанией, и ее позиций по отношению к конкурентом является одним из важнейших инструментов маркетинга. Он позволяет эффективно выстраивать отношения с клиентами, партнерами и потенциальными инвесторами. Геомаркетинговые исследования К одному из основных элементов системы маркетинговых исследований в розничной торговле относится анализ зоны расположения магазина, потенциального объема спроса и конкурентного окружения. Обычно подобные исследования осуществляются перед принятием решения об инвестировании средств в новый магазин или существенном изменении в зоне влияния существующей торговой точки. Для нового торгового объекта прогноз интенсивности покупательских потоков и товарооборота, а также ожидаемые изменения данных показателей, входят как составная часть в бизнес-план. От этих данных могут зависеть объем и условия привлечения дополнительных финансовых ресурсов. При проведении комплексного геомаркетингового исследования зоны расположения магазина используются как официальные статистические данные о численности населения, так и результаты специально проводимых опросов, а также экспертные оценки. Стоимость проведения подобного исследования в крупной известной исследовательской компании может достигать 50 тысяч долларов. Эффективность управления ассортиментом Управление ассортиментом розничной компании осуществляется на основании данных о прибыльности для магазина отдельных товарных категорий и занимаемой ими торговой площади. Кроме того, при формировании ассортиментной политики учитываются доли категорий товаров в структуре расходов на потребление целевой аудитории покупателей. Оценка структуры расходов покупателей традиционно осуществляется путем сопоставления внутренних данных о структуре продаж с данными аудита розничной торговли и результатами маркетинговых исследований покупательских предпочтений. Из крупных исследовательских компаний аудитом розничной торговли занимаются ACNielsen, Memrb, Business Analytica, GfK. Последняя из названных компаний специализируется на аудите бытовой аудио- и видеотехники. При проведении аудита в качестве основных показателей определяется представленность товарных наименований в розничных точках. Покупателями подобных данных выступают, главным образом, крупные производители товаров. Для них стоимость аудита по отдельным товарным категориям может составлять около 1000-5000 долларов. Крупные розничные компании могут получить эту информацию, заключив соглашение о предоставлении исследовательской компании собственных данных о продажах. Помимо аудита данные о структуре расходов покупателей получают путем проведения опросов посетителей магазина. Одновременно выясняется и значимость для покупателей отдельных товарных категорий. Важное место в системе сбора информации о предпочтениях покупателей занимают панельные исследования. Они проводятся с ежеквартальной или годовой периодичностью по неизменной панели респондентов численностью 1000-2000 домохозяйств. Покупатели самостоятельно заполняют специально разработанные анкеты с вопросами о потребляемых продуктах и местах их приобретения. Затем анкеты собираются и обрабатываются исследовательской компанией. Наиболее известными являются исследования, проводимые компаниями GfK и Comcon на основе панелей домашних хозяйств. Преимущество панельного метода состоит в накоплении информации об изменениях покупательских предпочтений как по товарным категория, брэндам и отдельным товарным наименованиям, так и по местам их приобретения. Выяснить эффективность управления ассортиментом, а также выявить упущенные возможности, позволяет сопоставление динамики продаж определенных групп товаров внутри компании и аналогичных расходов целевой категории покупателей. Так, если расходы покупателей на непродовольственные товары по данным маркетинговых исследований возросли за год на 20%, а продажи розничной компании увеличились только на 10%, то имели место упущенные возможности по развитию продаж этой товарной категории. В случае, если в анализируемом периоде объем продаж компании по непродовольственным товарам составлял, например, 50 млн долларов, то упущенные возможности составили, соответственно, 5 млн долларов. Оценка результатов рекламной активности Для сокращения затрат на рекламу и повышения отдачи от рекламных акций необходимо проводить оценку их эффективности как на этапе разработки акций, так и после их проведения. В первом случае, прогнозирование результата основывается на анализе данных об аналогичных рекламных акциях или выводах специально организованных маркетинговых исследований. Традиционными методами прогнозирования эффективности рекламы считаются фокус-групповые дискуссии и глубинные интервью. Они используются для выявления общего отношения к рекламной концепции. Кроме того, с помощью этих методов разрабатывается инструментарий для возможного последующего количественного исследования эффективности рекламной акции. Широкое распространение для предварительной оценки планируемой акции получил метод эксперимента. Рекламная акция проводится на малой выборке респондентов, и ее результаты используются для прогнозирования эффективности будущей полномасштабной рекламной кампании. После завершения рекламной акции может быть получена фактическая информация о результатах ее влияния на увеличение продаж, узнаваемость брэнда розничной компании, повышение лояльности целевых групп покупателей. Однако результаты отдельной акции достаточно сложно отделить от результатов общей рекламной активности компании. В связи с этим при анализе вклада конкретной акции в общий результат широко применяются экспертные оценки и сравнительные данные об интенсивности рекламного воздействия различных акций на покупателей. Исследовательские компании предлагают большое число вариантов исследований эффективности рекламы. Эти варианты различаются между собой комбинациями качественных и количественных методов. В основном, различия обусловлены специализацией исследовательских компаний на тех или иных методах. Обычно серьезное комбинированное исследование эффективности рекламной акции включает 4-8 фокус-групп и опрос 1000-1500 представителей целевой аудитории. У исследовательских компаний, как правило, имеются свои уникальные методики интерпретации результатов, позволяющие максимально возможно, по их мнению, исключить влияние модератора и субъективного мнения эксперта в процессе обобщения информации и составления отчета. Достоверность результатов Результаты исследований по одному и тому же заданию, полученные разными исследовательскими компаниями, неизбежно отличаются друг от друга. Это связано как с некоторыми различиями в методиках проведения исследований, так и с невозможностью на 100% исключить субъективные мнения экспертов при интерпретации результатов. В связи с этим возникает общий вопрос о степени достоверности результатов маркетинговых исследований. Достоверность выводов маркетинговых исследований в значительной степени обусловлена квалификацией привлеченных к его проведению экспертов. Современными методиками проведения исследований и лучшими специалистами, как правило, располагают крупные исследовательские компании. В общем случае можно говорить о существовании прямой зависимости между достоверностью результатов исследований и репутацией исследовательской компании. Соответственно сравнительно более высокое качество проведения маркетингового исследования отражается и на его стоимости. В зависимости от вида и методологии конкретного исследования доля стоимости брэнда исследовательской компании занимает в стоимости самого исследования от 50 до 90%. Обычно подразумевается, что при правильно организованном и проведенном выборочном исследовании ошибки в оценке количественных показателей не превышают 5%. Повышение степени доверия менеджмента компании к результатам исследований снижает риски принятия управленческих решений и способствует тем самым повышению эффективности инвестиций. Возможности экономии Учитывая высокую стоимость проведения маркетинговых исследований, имеет смысл задаться вопросом, можно ли сократить эти расходы. Отказаться от дополнительных исследований или существенно сократить их объем позволяет анализ уже имеющихся в компании данных, прямо или косвенно отвечающих на вопросы необходимого исследования. Например, структура продаж крупной розничной компании характеризует структуру расходов на потребление большей части ее целевой аудитории. Сокращению затрат на исследования способствует проведение некоторых работ силами персонала розничной компании. Частично сформировать необходимый пакет дополнительной маркетинговой информации позволяет организация обмена маркетинговой информацией с партнерами, поставщиками товаров, а также самими исследовательскими компаниями. Эта дополнительная информация в совокупности с данными о собственных продажах может обеспечить эффективное решение некоторых исследовательских задач. «Магия цифр» или экспертное мнение? Распространенным заблуждением является отношение к результатам маркетинговых исследований, как к абсолютной не подлежащей сомнению истине. Перенос выявленных закономерностей на будущие периоды и уверенность в их неизменности зачастую приводят к ошибкам. Поэтому во многих случаях целесообразно прислушаться к мнению экспертов. Нередко решения, принятые на основе опыта экспертов, их интуиции, и новизна подходов к анализу розничного бизнеса обеспечивают более высокие результаты, чем действия, опирающиеся на выводы маркетинговых исследований о текущем состоянии рынка. Более широкое использование метода экспертных оценок стимулирует также необходимость крайне оперативного принятия решений, что связано с высокими темпами развития отрасли и происходящих в ней изменений. Тем не менее в большинстве случаев чем большее число инструментов для принятия решения имеется в наличии, тем более продуманным и эффективным оказывается само решение. Маркетинговые исследования в розничной торговле являются одной из неотъемлемых составляющих частей всего бизнес-процесса управления компанией. Автор статьи: Павел Михайлов, к.э.н, старший менеджер департамента маркетинга, «Седьмой Континент» «Sales business/ продажи» № 2, февраль 2005 Прицельно — значит эффективно. Это аксиома: проект, не подкрепленный изучением рынка, чреват колоссальными рисками. Но вот незадача: все, кому случалось по полной программе проводить маркетинговые исследования, хоть раз да ловили себя на мысли: результат не в полной мере соответствует ожиданиям, «мы и сами все это знали». Причина терзаний, как обычно, в нарушении разумного соотношения между ценой и качеством услуги. И неудивительно. Широкомасштабные опросы, обязательный выпуск и тестирование «пилотных» образцов продукции, массированные рекламные кампании — все, что входит в понятие так называемого «большого» маркетинга, очень часто не насущная необходимость, а следование экономической моде. Пропаганде «большого» маркетинга немало поспособствовали рекламные агентства. Началось все с круглых счетов, которые они выставляли клиентам за креативные идеи и размещение рекламы. Затем, с ростом количества СМИ, стало непонятно, какие из них нужны для продвижения конкретных товаров и услуг. И на плечи компаний-заказчиков легли дополнительные расходы: на сегментирование потребителей, на изучение потребительских предпочтений, на оценку эффекта рекламных вложений. В результате из достаточно простой вещи маркетинг стал целой индустрией. Многочисленные гуру пишут увесистые труды о битве за потребителя, об ошибках сегментации и мультибрэндах. Агентства «шаманят» с фокус-группами, качественными опросами и поиском «сенсорных ключей». Маркетологи создают новые «улучшенные» марки, делают рыночные прогнозы и годами ищут конкурентные преимущества своих товаров. И все эти достойные люди извергают из своих офисов тонны бумаги с данными и отчетами, написанными «красиво и непонятно». Если же попросить теоретиков сделать паузу и предоставить слово практику — в ответ на вопрос, что такое маркетинг, мы услышим: «Это все решения и действия компании, направленные на получение наивысшей прибыли, которая только возможна на рынке». Этот здравый взгляд лежит и в основе концепции, которую я называю «прицельным маркетингом» — то есть постоянным поиском 20% самых простых, точных и малозатратных решений, дающих 80% прибыли. Чем же отличается «прицельный маркетинг» от «большого маркетинга»? * Скоростью получения и анализа информации. * Четким пониманием критерия «достаточной точности». * Здоровой критичностью по отношению к маркетинговым исследованиям. * Установкой на ограниченность средств. * Простотой решений. Очень часто более быстрые компании выигрывают в битве с более сильными, а простые решения помогают завоевать потребителей не хуже решений дорогих и «красивых». Кто не успел — тот опоздал В наше время и в нашей стране маркетинговые сражения выигрываются за счет скорости проведения исследований, а не за счет масштабности и точности измерений. Как правило, тот, кто приходит на рынок первым, и становится лидером. Заказывая исследование, надо иметь в виду: пока маркетинговое агентство будет считать для вас точное количество потенциальных потребителей, тщательно сегментировать их по разным признакам и разрабатывать подробный план действий, на полках магазинов могут появиться две-три новые конкурирующие марки, и у каждой из них уже будут первые покупатели. Хотите получать максимальную прибыль — инвестируйте в скорость исследований. Кому бы вы ни поручили разработку или тестирование нового продукта — отделу маркетинга или агентству, — в большинстве случаев итоговое решение по вопросу вырисовывается уже в первую неделю. Все оставшееся время оно проверяется на истинность, а чаще просто ждет подтверждения цифрами массовых опросов и т. п. Объясняется это тем, что люди мыслят не аналитически, а синтетически: сначала появляется готовое решение, а уж потом мы подыскиваем под него обоснования. И здесь находится колоссальный резерв увеличения скорости. Важно понять: насколько мы готовы финансировать решение, а насколько нам нужно финансировать его обоснование. Ведь вся маркетинговая статистика в любом случае недостоверна минимум на 20%. Делая прогноз, мы все равно несем одинаковый финансовый риск: 50% за то, что проект будет успешным, 50% за то, что нет. Утверждение, что точные расчеты гарантируют беспроигрышность начинания, — миф, многократно развенчанный практикой. Естественно, это не значит, что исследований не надо проводить вообще. Важно найти предварительное решение до получения окончательного отчета и начать с ним работать как с «основной гипотезой». Ориентируя исполнителей на предоставление предварительного решения, а не итоговых комплексных результатов, можно сэкономить до 80% времени. Кроме того, надо ориентировать исполнителя на создание такой исследовательской программы, которая бы позволяла внедрять рекомендации не после получения комплексного отчета, а, например, после каждого этапа работ. Так поступил один пищевой концерн при выводе на рынок соевой группы продуктов. Он был поставлен в достаточно жесткие условия: через два-три месяца на рынок должны были выйти его основные конкуренты. Существующая продуктовая линейка этой компании была разнородной, а отдельные позиции существенно различались по качеству. Традиционный подход «дорабатываем вкус, затем меняем упаковку, затем строим дистрибьюцию, затем проводим рекламную кампанию» требовал слишком много времени и не давал возможности получить «пальму первенства» при выходе на рынок. Поэтому наша компания разработала для этого заказчика такой план работ, который сократил время и итоговые маркетинговые затраты наполовину. * Сначала была разработана стратегия дистрибьюции. * Одновременно с этим была сокращена продуктовая линейка (включая любимые детища директора) до тех позиций, которые имели хороший и узнаваемый вкус. Из девяти их осталось только три. Остальные были отправлены на доработку в лаборатории. * Далее началось формирование системы дистрибьюции (практически с нуля). Вложения в нее позволили поднять объемы продаж в пять раз. * Параллельно с этим маркетологи разрабатывали новое позиционирование, рекламу и упаковку продукта. * В тот момент, когда продукт был выставлен в 80% целевых торговых точек, началась масштабная рекламная кампания для конечных потребителей. Таким образом, практическая работа началась сразу после получения рекомендаций по дистрибьюции (через 20 дней после начала работы по проекту). И на исследованиях было сэкономлено целых пять (!) календарных месяцев. Сокращение линейки упростило маркетинговую задачу и позволило избежать эффекта, выражающегося в отказе от всех продуктов компании со стороны тех покупателей, которые однажды попробовали невкусный продукт. А широкое присутствие товара в продаже значительно осложнило жизнь конкурентам, поскольку соевый рынок еще достаточно узок. Думайте сами, решайте сами По устоявшейся традиции «большой маркетинг» обязательно предваряют серьезные исследования — «массовые» и «глубинные». Хорошо, если на это есть средства. Но если их мало? Стоит ли тратиться на те же фокус-группы, где люди с умным видом три часа рассуждают о продукте, о котором задумывались дай Бог всего десять минут за всю жизнь? Практика показывает: масштабность исследований и замеров прямо пропорциональна чувству неопределенности заказчика и выдает его нежелание думать самому. Если же мы наберемся смелости и сами поразмыслим над тем, чего мы хотим и чего нам не хватает для принятия обоснованного решения, то окажется, что заказывать у агентства надо уже не комплексное исследование, а поиск ответов лишь на несколько конкретных вопросов. Это уменьшит размер инвестиций в исследования на 50-80%. Перед проведением любого исследования «на стороне» лучше сначала провести собственное малобюджетное исследование. Делается оно буквально «на краешке стола», но может дать ответы на весьма важные вопросы: * Выходить ли на этот рынок? * Сколько денег/времени потребует этот проект? * Что нужно сделать, чтобы занять определенный процент этого рынка? Каждый из этих вопросов лучше разбить на более детальные и конкретные. Для поиска ответов на каждый узкий вопрос нужно использовать несколько источников информации. Это может быть Интернет, профессиональные издания, консультации с друзьями-экспертами или друзьями друзей. Можно «выйти в поле»: походить по магазинам или позвонить по фирмам — посмотреть наличие товаров, поспрашивать продавцов о том, «что идет». Можно найти информацию по аналогичному рынку, например, другого города или региона. После сбора информации остается определить: достаточно ли ее для ответа на основной вопрос или требуются дополнительные исследования. Если требуются, то агентству заказывают поиск ответов только на те вопросы, на которые вы не смогли ответить сами. Точность нужна не всегда Как вы думаете, трудно ли подводной лодке попасть торпедой в корабль? На самом деле очень трудно. На расстоянии в полтора километра стометровая цель становится крошечной. Когда выпускаешь торпеду, надо учесть скорость подводной лодки и корабля, волнение на море и массу других параметров. Но даже сделав точные расчеты, вы все равно промахнетесь как минимум в половине случаев. Поэтому лодки стреляют торпедами, чувствительными к кильватерной струе корабля. Надо только понять, куда движется корабль — влево или вправо. Торпеда находит след корабля, пересекает его, разворачивается, снова пересекает, но уже ближе, и так — до гребных винтов, пока не прогремит взрыв. Так и в маркетинге. Любые точные расчеты могут оказаться недостоверными. Ведь они показывают разное видение одной ситуации и всегда имеют погрешность. Чем меньше погрешность — тем больше информации нужно собрать. А это стоит больших денег. Стоимость каждого процента «достоверности» удорожает все работы в геометрической прогрессии. А всегда ли нужны солидные репрезентативные исследования с погрешностью до 3-5%? Какая разница — принимать решения по данным, показывающим вероятность попадания 85% или 90%? Тем более что сбор максимально точных данных влечет за собой потери в скорости. Хотите получить максимальную прибыль — не идите на поводу у «точных цифр». Ловите тенденции. Как оценить, достаточно ли собранных данных? Если информация помогает принять решение, то ее достаточно. По моему опыту, критическая величина достоверности для принятия решений лежит в пределах 70-75%. Все остальное — это только желание маркетологов придать себе больше уверенности за счет вашего кошелька. Например, для получения информации о емкости рынка достаточно опросить всего семь-девять экспертов, разбирающихся в специфике отрасли, задав им вопрос: «Как вы считаете, какова емкость нашего рынка?». Если в ряду ответов есть явные «выбросы» вверх или вниз (оценка слишком велика или слишком низка), вы не принимаете их в расчет. Если выбросов много (например, половина) — скорее всего, вы набрали не экспертов. После отбрасывания крайних значений вы суммируете данные опросов и делите полученную сумму на количество респондентов (за исключением тех, кто выдал крайние значения). Таким образом можно определить объем рынка с точностью в 10-15%. Денег много не бывает «Большой маркетинг» не укладывается даже в самые «круглые суммы». Когда сумма бюджета озвучивается маркетологам или представителям рекламных агентств, они действуют по принципу: газ равномерно занимает весь предоставленный ему объем. Проблема заключается в том, что, регулярно получая «большие» деньги на маркетинг, люди быстро перестают думать. Их мысли направлены уже не на то, как эффективнее потратить выделенные средства, а на то, как распределить выделенный бюджет. Как можно оценить адекватность и гибкость вашего отдела маркетинга? Урежьте его бюджет в два раза и поставьте задачу достичь того же результата. Прицельный маркетинг — это принципиальный отказ от коврового бомбометания в пользу применения высокоточного оружия. Например, производитель снеков может сделать рекламный ролик и целый день вдалбливать в головы людей мысль о том, как классно «закусывать пиво нашими сухариками». А можно повесить корзинки с этими сухариками рядом с паллетами пива, представленными в магазинах-дискаунтерах. Сопоставление первого и второго бюджетов в данном примере составляет 3:1. Деятели «большого маркетинга» обычно накрывают регион мощной массовой рекламой. В «прицельном маркетинге» акцент нужно делать на обработку естественного потока потребителей. Например, продавец шин может разместить рекламу своей продукции у райотделов ГАИ или магазинов автозапчастей. В результате в городе-миллионнике затраты «прицельной» и «массовой» рекламы соотносятся примерно как 1:4. Эффективный пример малозатратного маркетинга, направленного на привлечение клиентов, успешно демонстрируют консалтинговые компании. Для продажи своих услуг они разрабатывают серии профессиональных семинаров. Эти семинары продаются на рынке как отдельный продукт. Клиенты, приходящие на них, что называется, «пробуют» основные принципы той или иной методики или технологии. А затем определенная их часть (3-10%), оценив уровень компании, делает ей заказ на реализацию консалтингового проекта. Причем в данном случае клиенты фактически оплачивают компании затраты на маркетинг своим участием в семинарах. Еще один путь экономии средств — не тратить на изучение потребителей все, что возможно потратить. По большому счету, про своих клиентов вам надо знать сравнительно немного: * Почему они покупают или не покупают ваш продукт. * Как часто они делают покупку и почему. * Покупают ли они только продукты вашей компании или продукты конкурентов. Часть маркетингового бюджета надо тратить на изучение конкурентов. Ведь именно к ним уходят ваши потребители, именно они заставляют вас снижать цены. Конечно, речь не идет о тотальном контроле, который может парализовать работу любого отдела маркетинга. Для изучения конкурентов достаточно регулярно анализировать информацию о них по трем направлениям: * Их победы, чтобы скопировать ценный опыт. * Их ошибки, чтобы «не наступать на те же грабли». * Их маркетинговые действия, чтобы найти свои отличия и усилить свои конкурентные преимущества. Затраты на такой «конкурентный» маркетинг куда меньше, чем на «потребительский». А эффективность подобных исследований порой в разы выше. Кстати, в процессе изучения конкурентов не обязательно тратить большие деньги, заказывая аналитические отчеты и высчитывая доли рынка. Например, для оценки объемов продаж магазинов-конкурентов достаточно определить средний размер их чека и раз в неделю делать покупки при их открытии и закрытии. На каждом чеке есть порядковый номер. Благодаря чему можно узнать количество покупателей, прошедших за день. Помножив сумму среднего чека на количество покупателей и дней, можно определить размер выручки за интересующий вас период. Простота решений Многие компании добились значительных успехов на рынке не с помощью многомиллионных бюджетов, а с помощью простых, но гениальных идей. Как марка сухариков «Кириешки» захватила Среднее Поволжье? В то время как отечественные производители снеков с переменным успехом пытались приткнуть свои сухарики к пивным брэндам, компания «Сибирский Берег» вывела на рынок первую самостоятельную массовую марку. Для убедительной победы ей потребовались две маркетинговые вещи: обеспечить представленность товара на полках и провести промо-дегустации. Еще один пример. Все компании, продающие недорогую мебель, знают, что покупатели обычно объезжают ряд салонов в поисках того, что им понравится. Поэтому все владельцы магазинов стараются как-то выделить свой салон из череды себе подобных: делают видеорекламу, имиджевые игровые радиоролики, ставят билборды. А люди все равно объезжают все ключевые салоны. Один предприниматель заметил эту особенность и сыграл на этом стереотипе. Он запустил простой ролик на радио: «Присматриваете мебель? Обязательно загляните на Ленина, 55». Все! Длительность ролика 7 секунд. Вложения — минимальны. А эффект очевиден — все потенциальные покупатели первым делом посещали этот магазин. Как проверить, пойдет ли ваш товар на рынке? Сделайте опытную партию, раздайте образцы своим сотрудникам и членам их семей и попросите высказать свое мнение. Например, если вы разрабатываете новую обувь, не нужно исследований! Пусть ваш персонал наденет эти ботинки и поносит их хотя бы неделю. А вы внимательно наблюдайте — с охотой они шли на этот эксперимент? Нравится им обувь? Если да, то чем? Вводите новую услугу? Попросите друзей приехать и поработать «случайными покупателями». Как быстро и хорошо ли их обслуживают? Что они посоветуют улучшить в работе менеджеров? Доверяйте своим ощущениям, прислушивайтесь к своему здравому смыслу, концентрируйтесь не на процессах, а на результатах — и ваш маркетинг станет прицельным. Прибыль от проблемы Во всех методиках создания конкурентных преимуществ можно выделить одну главную мысль: узнайте, что любят ваши клиенты, и просто дайте им это. Вряд ли можно найти компанию, которая бы не пыталась хоть чем-то отличаться от конкурентов. Рискну дать свое определение конкурентному преимуществу это некое положительное отличие, которое не может быть скопировано как минимум в течение шести месяцев. Примерно столько времени у вас может уйти на совершенствование преимущества или поиск и создание новых отличий. Одна из наиболее известных методик создания конкурентного преимущества так называемое дифференцирование. Сначала вы изучаете весь спектр существующих потребительских проблем и запросов пожелания клиентов, их жалобы. Лучше всего для этого подходит метод анкетирования целевой аудитории. Далее выбираете ту проблему, которую ваша компания сможет решить и, таким образом, создать на ее основе конкурентное преимущество. При отборе необходимо учитывать рыночный потенциал данной проблемы, достаточность ресурсов (персонала, денег, времени) и некопируемость. Как превратить проблему в достоинство Допустим, если клиентов не устраивает традиционный для компаний вашего профиля срок поставки продукции, попытайтесь его сократить. Не спешите признавать, что это невозможно. Крупный российский металлургический холдинг, проанализировав процесс исполнения заказов, пришел к выводу, что этап подготовки технологической документации можно сократить с двух недель до одной. В результате общий срок выполнения заказа был снижен с четырех до трех недель. Следующий этап: задайтесь целью, чтобы более чем у 60% клиентов (как существующих, так и потенциальных) выбранное вами конкурентное преимущество ассоциировалось именно с вашей компанией. Для этого нужно использовать весь набор эффективных коммуникаций, принятых на вашем рынке. После того как вы сконцентрируете ресурсы на развитии конкурентного преимущества, не поленитесь регулярно проводить анкетирование вашей целевой аудитории (клиентов) на выставках или в местах продаж. Параллельно вы сможете решить две задачи: проанализировать динамику того рыночного сегмента, на который направлено ваше конкурентное преимущество, и выявить возможные перспективные сегменты (нерешенные проблемы и запросы потребителей). Другая известная методика создания преимуществ позиционирование. По сути эта методика является развитием основных идей дифференцирования. Ключевое отличие состоит в том, что позиция это положительное отличие от конкурента на основании не факта, а мнения покупателя. Минусом этой методики можно назвать сложность маркетинговых исследований, а несомненным достоинством более широкий спектр применения, то есть при большом количестве конкурентов или на рынках, где отличие по факту найти затруднительно (продукты питания, одежда, услуги). Ярким примером удачного позиционирования может служить средство для мытья посуды АОС. До появления рекламы единственного моющего средства, полностью смываемого водой, потребители практически не задумывались о данном свойстве товаров из этой категории. Однако 15% рынка моющих средств, которые АОС занял за короткий срок, говорят о значимости его позиционирования для покупателей. На самом деле в домашних условиях проверить моющее средство на смываемость нельзя. Зато подозрение, что всякая химия вредна, входит в число наиболее расхожих потребительских предрассудков. В рассмотренных методиках можно выделить одну главную мысль: узнайте, что любят ваши клиенты, и просто дайте им это. Впрочем, обойти конкурента можно и при помощи другой тактики маркетинговой войны. Такой метод предполагает создание товара или услуги, потребность в которых потенциальный покупатель не может сформулировать, но с большой долей вероятности заинтересуется этим продуктом. Классический пример аудиоплейеры компании Sony. Проведенный компанией опрос показал, что более 70% потребителей не представляют, зачем нужен магнитофон, который можно носить на ремне. Тем не менее, когда в 1979 году первые партии Walkman появились на прилавках японских магазинов, их раскупили за считанные часы. Выбирайте, на что вы способны и что вам больше подходит. Маркетинговые исследования Каждого жителя России можно назвать потребителем. И тот, кто не говорит по-русски, тоже является потребителем, только тогда он называется споживач (укр.), consumer («консьюмер», англ.), или Verbraucher (австр.нем.), или Konsument (нем.), или как-то еще... Каждого жителя России можно назвать потребителем. И тот, кто не говорит по-русски, тоже является потребителем, только тогда он называется споживач (укр.), consumer («консьюмер», англ.), или Verbraucher (австр.нем.), или Konsument (нем.), или как-то еще. Каждый раз, когда мы что-либо потребляем, мы совершаем незаметное для нас воздействие на окружающую нас социально-экономическую среду. Потребляя, мы воздействуем на продавцов. Продавцы, совершив акт продажи, тем самым воздействуют на дистрибьюторов, которые в свою очередь воздействуют на производителей, а те — на поставщиков сырья. Каждый раз такой незаметный акт потребления приводит к разрастающимся волнам влияния, которые вовлекают все большее количество субъектов экономики в непрерывный процесс... В условиях тоталитарного социализма или монархии этот процесс жестко регулируется сверху. В условиях либеральной (или, в нашем случае, скорее «чуть более либеральной») экономики этот процесс «управляется рынком». У каждого участника процесса есть альтернатива — что потребить. Выбирая хотя бы из двух предложений, мы должны руководствоваться какими-то критериями. Часто это вполне конкретные критерии, например, цена. Иногда их уловить труднее (например, предпочтение торговых марок), в других случаях это может быть необходимость в удовлетворении неких глубинных потребностей (например, неудовлетворенная потребность почувствовать власть над другими людьми может выливаться в приобретение спортивного автомобиля). Как раз для того, чтобы хорошо себя чувствовать на рынке, придуманы правила поведения, которые назвали на американский манер маркетингом (marketing). Такие правила (которые при более пристальном изучении оказываются не так уж и просты) позволяют любой российской компании вступать в конкуренцию с мировыми гигантами типа Procter & Gamble. Да, они собрали в маркетинговом отделе ведущих специалистов. Да, они платят хорошие зарплаты. Но не все так печально, потому что есть такое слово — маркетинг. Маркетинг — ваше руководство в рыночной игре. Тот, кто освоился с маркетингом, может если не победить интернациональных монстров, то по крайней мере отхватить кусочек своего пирога. Однако наша цель — не обучение Вас приемам маркетинга, а помощь в таком важном деле, как исследование рынка, результаты которого являются информационной базой для маркетинговой деятельности. Несколько важных причин проведения исследования рынка Объем рынка Объем рынка — это измеренный в конкретный момент времени объем продаж товаров или услуг на конкретной территории. Это определение требует дополнительных объяснений. Объем рынка может измеряться либо в денежном, либо в количественном выражении. Иногда тот или иной метод выражения просто невозможно использовать. Так, объем добывающего рынка России можно измерить в рублях, но нельзя измерить в количественных единицах (как сравнить тонну нефти и кубометр газа?). С другой стороны, количественное выражение может быть полезным для сравнения объемов рынка за несколько периодов. Чтобы избежать влияния инфляции, гораздо проще измерить его в абсолютных единицах. Определение объема рынка является очень важным аспектом развития бизнеса. Объем рынка — это некоторая отметка, относительно которой могут строиться планы компании и измеряться результативность ее активности на данном рынке. Не зная общего объема рынка, компания не сможет определить свою долю рынка. Не зная объема рынка, компания не сможет понять, имеет ли смысл развитие бизнеса и выпуск новых продуктов — возможно потенциальный объем рынка недостаточно велик, чтобы окупить затраты? Естественно, рынки, привлекающие внимание руководства, являются, как правило, новыми и быстро развивающимися. Часто игроки этого рынка умышленно завышают в своих коммуникациях объемы таких рынков, чтобы привлечь на них капиталы. Знание реальных объемов рынка поможет вам трезво оценивать свои шансы и избежать неоправданных затрат. Для определения объема рынка используются различные методологии: Кабинетное исследование, включающее анализ государственной статистики, данные ассоциаций производителей и торговых союзов, журналов и других СМИ, отчетырофессионалов и т.д. Аналогичные рынки. Иногда объем рынка возможно определить, пользуясь данными по аналогичным рынкам, имеющим примерно ту же самуюструктуру и темпы роста. Глубинные интервью с потребителями и дистрибьюторами могут помочь в оценке объема рынка.Часто дистрибьюторы продукции могут дать весьма ценную информацию.Естественно, она не может быть абсолютно достоверной, однако ею такженеобходимо пользоваться. Глубинные интервью с конкурентами. Как ни странно, ваши конкуренты готовы дать некоторую информацию. Эта информация, как правило, обезличена, то есть агентство маркетинговых исследований, проводящее интервью, не даст вам имени респондента (и названия компании), с которым проводилось интервью. Панельное исследование. Самую точную информацию об объме рынка FMCG (потребительских товаров быстрого использования) можно получить только на основании потребительских панелей, дающих эти данные в динамике. Ну, и конечно, целевые исследования (на заказ, Ad Hoc), точно описывающие ситуацию для конкретного рынка. Структура рынка Как отмечалось выше, акт потребления продукта влечет за собой воздействие на множество участников рынка. Их состав, количество и взаимоотношения определяют структуру рынка. Знание структуры рынка и взаимодействия с другими рынками помогает компании понять свои перспективы и свои задачи, увязывая их не только с конечными потребителями, но и споставщиками и дистрибьюторами, от взаимоотношений с которыми по большей части зависит успешное ведение бизнеса. Для определения структуры рынка используют, как правило, кабинетные исследования. Доли рынка Доля рынка — это мера размера и успеха продукта на рынке. Рынки могут быть классифицированы в соответствии с долями, занимаемыми на нем различными поставщиками (компаниями), марками или конкретными продуктами. Так, монополия — это (по классификации Антимонопольного Комитета) компания с долей рынка более 25%. Известный пример монополии — Газпром (чтобы против него невозможно было применение антимонопольного законодательства, он отнесен к «естественным монополиям»). Олигополия возникает в том случае, когда на рынке присутствует 3–5 очень крупных компаний. При этом новой молодой компании очень трудно занять на таком рынке хотя бы маленькую долю — киты-монополисты его тут же вытолкнут. Задачей любой маркетинговой стратегии является повышение доли рынка. Чем больше доля рынка, тем успешней считается бизнес. Как только достигнуты хорошие показатели по занимаемой доли рынка, компания получает множество дополнительных возможностей. Можно устанавливать более высокие цены на продукцию премиум-класса, можно диктовать свои условия дистрибьюторам, можно выпускать упаковки большего объема и т.д. Для определения долей рынка используются методы более точные, чем кабинетное исследование. Как правило, это количественные опросы типа Usage & Attitudes. Серьезные игроки рынка работают с данными панельных исследований. Анализ рыночных трендов Оценка доли рынка производится в конкретный момент времени. Но и объем рынка и доли и структура рынка являются динамическими показателями, они изменяются непрерывно. Кроме того, качественные показатели рынка редко остаются неизменными. Упаковка продуктов или спектр услуг постоянно приспосабливаются для того, чтобы удовлетворить спрос наилучшим образом. Анализ рыночных трендов позволяет изучить эти качественные и количественные изменения, происходящие во времени, понять и спрогнозировать изменения во всех компонентах комплекса маркетинга. Важно то, что методы исследования трендов позволяют дать наиболее точные прогнозы на будущее. Прогноз — это одна из важнейших целей маркетинговых исследований. Прогнозирование производится после досконального изучения процессов, происходивших в прошлом. Среди факторов, влияющих на изменения, можно назвать экономику, законодательную базу, действия правительства, политику и СМИ, инновации в технологии изготовления продуктов, структуру потребления, цены, уровень образования и многое другое. Весьма удобным средством для анализа трендов являются непрерывные исследования, дающие регулярную информацию по каким-то показателям рынка. Самыми важными, безусловно, являются аудит торговых точек (например, исследование Pricing&Distribution или панель торговых точек) и дневниковый контроль покупок потребителей (например, панель домохозяйств). Информация о потенциальных потребителях Одним из определений маркетинга является «получение прибыли от удовлетворения потребностей». Поэтому одной из ключевых задач маркетолога является выявление и понимание потребностей рынка. Глубокое знание потребностей потенциального клиента поможет не только установить конкурентоспособные цены на продукцию, но и внести изменения в сам продукт, оптимизировать каналы продвижения и рекламную стратегию, то есть скорректировать все компоненты комплекса маркетинга. Это знание позволяет выявить занятые и свободные рыночные ниши и определить свои возможности для победы в конкурентной борьбе. Какая информация о потребителе может быть получена? Обычные места для совершения покупок Обычные места и ситуации потребления Ценовые диапазоны, приемлемые для потребителей Какие основные выгоды ищет потребитель в приобретаемом товаре Какие потребности удовлетворяются и в какой степени Особенности поведения потребителей в месте покупке Объемы покупок и частоты покупок Предпочитаемые торговые марки Реакция на рекламные стратегии Используемые средства массовой информации Стиль жизни и психографический портрет потребителя и т.д. Безусловно, глубина проникновения в исследуемые характеристики может быть различной. Это зависит, в основном, от насыщенности рынка. Например, при выводе нового товара на незанятый сегмент рынка, производитель должен иметь только базовое знание о потенциале и емкости рынка. В случае острой конкурентной борьбы необходимо выяснить все нюансы психологических процессов, вызываемых конкретными методами продвижения товара. Для получения информации о потребителях используются различные методы. В качеcтве примера можно привести основной инструмент количественных исследований — опрос типа Usage and Attitudes (например, GfK Navigator). Безусловно, базовое понимание рынка невозможно без проведения фокус-групп. Существуют и более продвинутые методы, которые позволяют не только осуществить сегментацию рынка, но и выявить степень влияния имиджевых характеристик торговых марок на долю рынка (например, GfK Target Positioning). Данные о конкурентах Если бы вы были футбольным тренером и вас спросили, каковы ваши шансы выйти в финал кубка России, в своем ответе вы руководствовались бы не только знаниями о силах и слабостях своей команды, но и информацией о своих соперниках — в чем их сила и слабость, какую тактику нападения и защиты они применяют, каково физическое состояние каждого из игроков других сборных. Только зная все особенности соперников можно разработать план успешной игры. Кто даст вам исчерпывающую информацию о команде противника — их врач? Зачем же прибегать к подкупу — ведь существуют и более простые и доступные способы. Вы можете изучать все записи матчей соперника. Вы можете спросить тренеров тех команд, за которых играли члены нынешней команды. Вы можете задать ряд вопросов игрокам, которые недавно покинули команду. В конце концов, загляните в спортивные газеты! Так и в маркетинге. Часто просто боятся упоминания данных о конкурентах, боясь что их обвинят в нечистоплотности или промышленном шпионаже. Но компании не живут в изоляции. Смысл рыночных отношений в конкуренции. Компании вынуждены явно или неявно раскрывать информацию о своей деятельности. Этим пользуются агентства маркетинговых исследований. Отделы кабинетных исследований способны быстро обработать огромные объемы информации и по крупицам собрать ценную информацию. Итак, мы привели ряд причин, по которым рыночно-ориентированные компании обращаются к маркетинговым исследованиям. Многие из них тесно связали дальнейшее развитие своего бизнеса с проведением таких исследований — в том или ином виде. Теперь перед нами стоит вопрос: Как провести исследование рынка? Как провести исследование рынка Большинство небольших компаний полагается на свои силы. В отделе маркетинга вооружаются соответствующей литературой по маркетингу и маркетинговым исследованиям, разрабатывают методику исследования, нанимают интервьюеров или рекрутеров (для исследований потребителей) или выписывают все периодические издания (для исследования конкурентов), сотрудники отдела начинают исследование, и... возникает ряд проблем. Сотрудники компании, глубоко зная все особенности ведения бизнеса в свой отрасли, не всегда видят ситуацию в целом, в ее макроэкономической сути. Как уже отмечалось, на бизнес влияет огромное количество факторов; их может оценить только агентство широкого профиля. Сотрудники отдела маркетинга иногда не могут поставить адекватные вопросы и выдвинуть адекватные гипотезы. Это не их вина, просто, работая в своей компании, в своей отрасли, они зачастую имеют искаженные представления о рынке вообще, поскольку знают о нем гораздо больше потенциальных потребителей. У сотрудников отдела маркетинга не хватает на это времени, поскольку они должны заниматься еще многими другими делами. Такое исследование оказывается более дорогим. Такое исследование оказывается, как правило, менее качественным, так как возникают проблемы с осуществлением контроля качества работ и применением специфических технологий анализа данных. Ряд международных компаний в давние времена имел собственные исследовательские подразделения. Но впоследствии они были либо упразднены, либо стали совершенно независимыми. Такова, например, судьба известного агентства Research International. Таким образом, понимающие люди обращаются в специализированные агенства маркетинговых исследований. Необходимо упомянуть и другую возможность. Так как часто маркетинговые исследования проводятся с целью сегментации рынка или перепозиционирования товара и как следствие, внесения изменений в технологию продвижения и рекламы, такие исследования отдают на откуп рекламным агентствам. Рекламное агентство с радостью берется за такую работу: есть возможность экономии средств. Необходимо помнить, что: Дешево не равняется хорошо Вы никогда не узнаете действительных результатов, которые дало исследование Практически всегда можно получить те результаты, которые хочется исследователю В конечном счете рекламное агентство закажет проведение этого исследования субподрядчику — вот только по какому принципу будет он выбран? Как выбрать партнеров А как поступить вам, чтобы выбрать правильное агентство маркетинговых исследований? Мы предлагаем вам следующие критерии: • Самая главная проблема — это цена исследования. Часто именно она является определяющей. Но высокая цена, как правило, определяется не только желанием агентства получить сверхприбыль. Цена определяется качеством полевых работ, глубиной анализа и т.д. Поэтому советуем вам поступить таким образом: прикиньте, в какой степени результаты исследования улучшат ваш бизнес (в денежном выражении). Не скупитесь, вычислите 10% от прироста годового оборота — это и будет стоимость всех исследований, которые вы должны произвести в данном направлении. • Выбор крупная компания — своя компания. Часто считают, что небольшая компания будет «ближе» к клиенту, чутче отреагирует на его запросы. Будьте внимательны! Количество сотрудников в компании пропорционально количеству клиентов. Важнее другое — некоторые компании нанимают так называемых фрилансов для проведения конкретного исследования. Это может сильно повлиять на качество, так как такие «посторонние» люди больше заинтересованы в скорости выполнения работ. Для вас важнее другой критерий — компания должна иметь опыт исследований в вашей области. Если вы обращаетесь в серьезное агентство, у вас не будет проблем с недоступностью ваших данных конкурентам. Дело в том, что все крупные агентства являются членами международной организации ESOMAR, членство в которой несовместимо с разглашением конфидициальной информации о клиентах. • Международная компания или отечественная? Если в чисто российской компании вам скажут, что они используют свои собственные супер-методики, разработанные ими специально для нашего рынка — не верьте им. Нет таких методик. Все они являются вариациями на тему импортных (и в основном американских). Поэтому лучше припасть к первоисточнику — то есть международному сетевому агентству, имеющему длительный опыт работы на рынках разных стран, адаптировавшему методики к российским реалиям на практике, а не на бумаге. • Метод исследования. Агентство, имеющее в штате хороших модераторов (ведущих фокус-групп), скажет вам, что все ваши проблемы будут решены качественным исследованием. Агентство, таковых не имеющее, скажет, что только количественное исследование подходит для вас. Если вы не знаете отличия этих методов, посмотрите в наш глоссарий. Основной принцип такой: качественное исследование генерирует гипотезы, а количественное — подтверждает их числами. Поэтому хорошее агентство совмещает эти два типа исследований. Оно ориентировано на результат, который получите вы, а не на свои возможности. • Напишите на бумаге все цели, котырых вы хотите добиться, проведя исследование. Не держите в секрете никаких особенностей своего бизнеса — это поможет агентству вникнуть в суть вашей проблемы (и останется строго конфендициальным). Такое описание проблем называется «бриф». В него вы также можете включить ваши пожелания относительно выборки и методов исследования (но будьте готовы к тому, что агентство вам посоветует другие варианты). Посылайте бриф в несколько выбранных агентств (факсом или по электронной почте), указав точные сроки ожидаемого ответа. Из полученных предложений вы сможете выбрать одно, решающее именно ваши проблемы за приемлемые деньги. Роль маркетинговых исследований в разработке стратегии выведения нового продукта на рынок Выпуск новых продуктов необходим для достижения успешного развития компании. Если этого не происходит, то по мере усиления конкуренции, изменения конъюнктуры рынка и технологий, внедрения нововведений других фирм компания будет терять свои позиции. Однако разработка новых продуктов характеризуется высоким уровнем риска, составляющими которого являются технологический, рыночный и стратегический риски. Технологический риск обусловлен технологической инновацией, необходимой для технической осуществимости нововведения. Рыночный риск определяется степенью оригинальности и сложности идеи нововведения, влияющей на восприимчивость рынка и издержки перехода для использования нового продукта. Стратегический риск зависит от степени новизны продукта для данной компании. Чем выше новизна, тем выше уровень стратегического риска. С этой точки зрения можно выделить четыре уровня риска: * рынок и технология известны — минимальный уровень риска, так как фирма опирается на свою компетентность; * новый рынок, но известная технология — риск в основном коммерческий, зависит от нетехнологических инноваций; * рынок известен, однако технология новая — риск в большей степени технический, определяется технологическими инновациями; * новый рынок и новая технология — максимальный уровень риска, связанный с суммированием всех рисков [5, c. 353]. Исследования, проведенные Booz, Allen and Hamilton (1982), показали, что уровень провала новых продуктов, недавно введенных на рынок, составляет от 33 до 35%. Результаты исследований Crawford (1978) свидетельствуют, что неудачу терпят 20—25% товаров промышленного назначения и 30—35% товаров личного потребления. Опрос 138 фирм, осуществленный The Association of National Advertisers (1984), дал следующие результаты: неудачу терпят 27% расширения существующего ассортимента, 31% нововведений торговых марок и 46% собственно новых продуктов [2, c. 4]. Эти данные характеризуют рассматриваемую проблему лишь частично, поскольку многие проекты отбраковываются на стадии предварительной оценки в результате нехватки фондов, идей, времени. Риск усугубляется тем, что в связи со значительным влиянием технологических изменений сокращается жизненный цикл новых продуктов. Поскольку ресурсы, выделяемые на разработку и осуществление инноваций, оправданны только в той мере, в которой они приводят к достижению целей компании, необходим анализ ранее осуществленных нововведений, позволяющий выявить ряд факторов, которые имели место в случае провала новых продуктов и в случае успешных нововведений. По данным Hopkins & Bailey [1, c. 29], в зависимости от влияния различных факторов причинами провала новых продуктов являются: * недостаточный анализ рынка — 45%; * дефекты продукта — 29%; * недостаток эффективных маркетинговых мероприятий — 25%; * чрезмерно высокие издержки — 19%; * действия конкурентов — 17%; * недостаток поддержки при выведении товара на рынок — 14%; * производственные проблемы — 12%; * другие причины — 24%. Ряд исследований (Booz, Allen and Hamilton (1982), Сooper R.G. (1988), Твисс Б. (1989), Edgett S., Shirley D., Forbes G. (1992)) показали сходные результаты, в соответствии с которыми ключевыми факторами успеха являются: * превосходство товара над конкурентами; * сильная маркетинговая ориентация; * использование эффекта синергии (сочетание технологических и нетехнологических инноваций и возможностей компании); * соответствие целям организации; * эффективная система отбора и оценки проектов; * эффективное управление продуктами и контроль; * привлекательность рынков; * доступ к ресурсам; * восприимчивость организации к нововведениям. При этом Сooper R.G. на основе изучения причин успеха и провала 195 промышленных товаров выделяет три ключевых фактора успеха [5, c. 362]: 1. Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей. 2. Маркетинговое ноу-хау компании, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности жизненного цикла товара и размеров потенциального рынка. 3. Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау. Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем факторам имеют уровень успеха порядка 90%. Итак, при планировании инновационной деятельности необходимо помимо владения продуктом, превосходящим конкурентов, осуществлять тщательный анализ рынка и проводить эффективные маркетинговые мероприятия. Для этого необходимо получение информации: а) об окружающей среде, в которой действует компания; б) о внутренних ресурсах компании; в) о взаимодействии компании с внешней средой, т. е. о реакции на ее изменение и реакции внешней среды на воздействие со стороны компании. Способность компании получать информацию о новых направлениях научно-технического прогресса, изменениях потребительского спроса и вкусов потребителей, возможностях влияния на рынок и создания потребительских предпочтений, а также внутренних ограничениях производственного, финансового и прочего характера определяется информационными потоками, которые связывают компанию и рынок, на котором она работает. При этом необходимо учитывать, что в современных условиях прослеживается тенденция к сокращению срока необходимых исследований рынка, обусловленная сокращением периода разработки нововведений и укорачиванием их жизненного цикла в результате ускорения технологического прогресса. Однако на практике компании, занимающиеся нововведениями, даже при наличии сильной маркетинговой базы уделяют недостаточное внимание маркетинговым исследованиям, предшествующим выведению продукта на рынок. Примером может служить ситуация, в которой оказалась компания Colgate—Palmolive, которая в 1985 г. занялась поиском нового рынка для недавно разработанного, но уже получившего признание продукта. Colgate—Palmolive1 — это транснациональная корпорация, работающая в 58 странах и выпускающая на рынок множество разнообразных товаров личной гигиены и хозяйственных товаров. Ежегодный оборот компании составляет 5,7 млрд. долларов. Некоторые из марок Colgate—Palmolive являются мировыми лидерами. Например, зубная паста Colgate («Колгейт») и мыло Palmolive («Палмолив») считаются первыми номерами в мире на соответствующих рынках. Канадское отделение было открыто в 1912 г. и с тех пор выросло в корпорацию с ежегодным оборотом в 250 млн. долларов. Вместе с двумя конкурентами — Procter & Gamble и Lever — она полностью доминировала на рыночных секторах товаров личной гигиены и домашнего хозяйства в Канаде. Головной офис и фабрика Colgate—Palmolive располагаются в Торонто, в каждом из шести основных регионов по всей Канаде созданы офисы по продажам. Отдел маркетинга организован в головном офисе и функционирует по системе, ориентированной на продукт. В ноябре 1984 г. французским отделением Colgate—Palmolive был разработан новый продукт — мыло «Клеопатра». Несмотря на то, что по сравнению с другими марками его цена была выше на 23%, к концу 1985 г. «Клеопатра» стала маркой № 1 во Франции. Успех во Франции получил большой резонанс в компании. Руководству канадского отделения компании было настоятельно рекомендовано провести исследования, чтобы определить, подходит ли «Клеопатра» для распространения в Канаде. Канадский рынок мыла характеризовался интенсивной конкуренцией. Это было обусловлено рядом причин: 1. Медленный рост рынка, совпадающий по темпам с ростом канадского населения (1,0—1,5% ежегодно). Скорые изменения не предвиделись. 2. Множество новых марок и новых вариантов товаров, условиями выживания которых был захват доли рынка других продуктов. 3. Усиление конкуренции со стороны неизвестных и частных марок. 4. Медленное внедрение технологических новшеств, повторное представление товара преимущественно с использованием нововведений косметического характера (новый цвет, новые ароматические добавки). 5. Преобладание ценовой конкуренции, поскольку среди большинства марок не было заметных отличий, влияющих на выбор потребителей, а также из-за растущего давления со стороны розничных торговцев. 6. Среди марок мыла было 15 основных и еще 20–25 дополнительных, споривших за выбор покупателей. 7. Выведенное на рынок жидкое мыло занимало 8%. По реакции потребителей не ожидалось, что его максимальная доля достигнет более 10%. 8. Появление тенденций увеличения размеров упаковки (несколько кусков мыла упаковываются и продаются как один товар), что сокращало частоту покупок в течение года. В 1986 г. объем продаж мыла в Канаде вырос до 105 млн. долларов. В последующем ожидалось сохранение роста валовой выручки на 4—5% в год. На этом рынке конкурентоспособность Colgate—Palmolive была, возможно, наибольшей по сравнению со всеми рынками, на которых она могла бы конкурировать. Конкуренция продолжалась и на уровне магазинов, где различные марки жестко соперничали, пытаясь занять наиболее выгодное положение на полках. Благодаря интенсивной конкуренции розничные продавцы становились всевластными. В магазине судьба товара была в их руках, они решали, что и как продвигать, какие цены снижать и как располагать товар на полках. Для большинства канадских покупателей «мыло — это просто мыло, только мыло и всего лишь мыло» с минимальными различиями по маркам. Потребители, подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах массовой информации, в основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену. Рынок был разделен на три четкие группы: * сегмент средств по уходу за кожей (марки Dove, Camay, Caress, Cleopatra, Aloe & Lanolin, Palmolive); * сегмент освежающих средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial); * сегмент «экономных покупок» (Jergens, Woodbury, Cashmere Bouquet, Lux). Сегмент средств по уходу за кожей был самым большим. Кроме того, на всех трех сегментах в различном исполнении присутствовала марка Ivory. Несмотря на то, что по крайней мере пятнадцать марок считались общепризнанными и еще двадцать—двадцать пять спорили за выбор покупателей, только четыре смогли занять действительно особую нишу: — Dove («Дав») — позиционировано как мыло для лица в сегменте средств по уходу за кожей, имеет приверженных потребителей из-за уникального состава и увлажняющих свойств. Пониженное содержание добавок и ароматизация делали этот сегмент своего рода «Кадиллаком» и диктовали соответствующую цену. — Irish Spring («Ирландская весна») производилось специально для мужчин как освежающее мыло, но использовалось и женщинами. Его стойкий запах, высокие пенящиеся свойства ассоциировались у покупателей с настоящей чистотой. — Zest («Пикантность») — позиционировано в сегменте освежающих средств, представлено как «семейный сорт, который моет вас лучше, чем мыло». Оно специально предназначалось для людей, живущих в районах с жесткой водой. Очищающая формула, пониженное содержание добавок и ароматизация предоставляли ему аргумент против других марок, так как Zest «смывается полностью и не оставляет мыльной пленки». — Ivory («Слоновая кость») было известнейшим сортом на рынке со столетней историей и позиционировалось с лозунгом: «Я пользуюсь им потому, что моя мама им пользовалась». Оно успешно сосуществовало во всех сегментах с другими лидирующими марками. Было принято решение продолжать работу с «Клеопатрой» и исследовать канадский рынок. В качестве пробного рынка был выбран рынок Квебека, поскольку культура жителей этой провинции Канады, как никакой другой, максимально близка к французской культуре. Для того чтобы определить, будет ли «Клеопатра» принята потребителями в Квебеке, в Торонто было проведено предварительное исследование, включавшее две серии опросов. Первый проводился в форме фокус-группы среди высококвалифицированных работающих женщин. Итоговые результаты были положительными для проекта: опрошенным понравилось как само мыло, так и вариант предложения данного продукта рынку. Вторая серия опросов охватывала более широкую группу потребителей: как работающих женщин, так и домохозяек; как имеющих высшее образование и/или высокую квалификацию, так и не имеющих специального образования и квалификации. Их вниманию была предложена реклама «Клеопатры», а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. В первую очередь исследователей интересовало, есть ли у респондентов желание купить данное мыло. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло «Клеопатра» после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, чтобы попробовать его дома, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы «Клеопатру», как только она появится в магазинах. Исследование подтвердило ожидания большинства сотрудников отдела маркетинга в Торонто о том, что «Клеопатра» окажется успешным продуктом. Сразу же были составлены планы по выпуску этой продукции на следующий год. Канадский отдел маркетинга намеревался не допускать ценовой конкуренции «Клеопатры» с остальными марками всеми возможными средствами. Поэтому было решено позиционировать «Клеопатру» как «туалетное мыло высочайшего качества по соответствующей цене». Однако отдел маркетинга установил, что будет неверно выводить «Клеопатру» на рынок так же, как любое другое мыло, ибо в конечном счете ее успех будет зависеть от способности конкурировать по цене. Поэтому выбранная стратегия коренным образом отличалась от стратегий, принятых в данной отрасли, где производители мыла традиционно платили большие суммы розничным торговцам только для того, чтобы продукт попал в их (продавцов) книги заказов. Еще больше требовалось заплатить в форме скидок и льгот, чтобы попасть в еженедельные рекламные листовки розничных торговцев. Руководство отдела маркетинга канадского отделения Colgate—Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно от потребителей посредством повышения их заинтересованности в «Клеопатре» с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения больших торговых скидок и льгот розничным торговцам. Ключевым вопросом для Colgate—Palmolive стал вопрос разработки наилучшего плана продвижения, в который были включены следующие мероприятия: 1. Реклама. Поскольку потребителей было необходимо заинтересовать настолько, чтобы они предъявляли спрос на марку и заставляли продавцов иметь ее в наличии, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день. В качестве наиболее эффективного средства для быстрого создания высокой осведомленности среди целевой группы (женщин в возрасте от 18 до 49 лет) выбрали телевидение. Начало кампании, которая, по мнению специалистов отдела маркетинга, должна была стать Событием, назначили на первую неделю мая. Рекламный бюджет «Клеопатры» был определен в размере, превышающем бюджет любой другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама «Клеопатры» будет появляться чаще рекламы других марок. Планировалось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти «Клеопатре». Квебекский рекламный телевизионный ролик был аналогичен французскому, с одним или двумя незначительными изменениями. 2. Мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Поскольку группа исследователей определила, что 64% потребителей купят «Клеопатру» после того, как попробуют ее дома, первая и основная цель заключалась в том, чтобы побудить попробовать «Клеопатру». Разработанная программа продвижения нового мыла включала в себя: а) «бесплатные купоны на приобретение мыла», которые были розданы 250 тыс. домашних хозяйств Квебека, в период с мая по октябрь могли быть обменены на бесплатный кусок «Клеопатры» в ближайшем магазине. Все магазины были надлежащим образом информированы; б) лотерею «Золотая коллекция „Клеопатры“», которая предлагала широкий выбор популярных и модных ювелирных украшений по очень разумным ценам. Так, в обмен на высланный купон можно было получить оригинальное ожерелье и серьги, выполненные в египетском стиле, с напылением из золота 585-й пробы, которые стоили всего 12,99 доллара. Потребители, купившие украшения, получали бланки и автоматически включались в розыгрыш главного приза: возможность выиграть ожерелье из золота весом 14 карат в стиле Клеопатры стоимостью 3,5 тыс. долларов. Ранее проводившиеся исследования показали, что почтовая рассылка и лотерея пользовались большим успехом у потребителей, и руководство компании возлагало большие надежды на то, что данные меры будут стимулировать интерес к марке. Лотерея вступала в силу с августа и заканчивалась по плану в начале января 1987 г. Стратегические цели компании были следующими: • доля рынка к окончанию 1986 г. должна составить 4,5%; • 100%-ное присутствие продукта в списке основных торговых компаний; • максимальное присутствие на полках, равное присутствию на полке лидера сегмента на данный момент — мыла Dove; • надлежащее расположение на полке, то есть следующее за Dove; • наилучшая ценовая стратегия «Клеопатры», то есть более привлекательная для потребителя, чем стратегия Dove. Так как «Клеопатра» позиционировалась как марка мыла высочайшего качества, никакие скидки не предлагались. Одиннарные куски мыла были упакованы по 48 штук в ящик, цена которого составляла 41,71 доллара. Ценовая стратегия «Клеопатры» была следующей: цена выше цены основного конкурента — Dove, которая исторически являлась наиболее дорогостоящей маркой: Сравнительные данные по маркам «Клеопатра» и Dove Показатели «Клеопатра» Dove Вместимость коробки 48*140 г 48*140 г Цена за коробку 41,71 39,72 Себестоимость 1 куска мыла, 0,87 0,83 Стандартная розничная цена куска мыла 1,29 1,19 Скидка за ящик — 3,00 Договорная цена за единицу — 0,77 Специальная цена P>— 0,99 Примечание. Средняя себестоимость куска мыла «Клеопатра» — 87 центов, в то время как средняя себестоимость туалетного мыла на данном рынке составляет 31 цент за единицу. Состав мыла был разработан во Франции, без каких-либо изменений для канадского рынка, но при выведении на этот рынок «Клеопатра» предлагалась как мыло отличного качества, сделанное в Канаде. Мыло обладало оригинальной формой, во-первых, для того чтобы оно было отличимо от других марок, во-вторых, для того чтобы его было удобно держать и удобно использовать. Другой отличительной характеристикой был логотип «Клеопатра», отштампованный на куске мыла цвета слоновой кости с целью создать ощущение высокого качества, роскоши и престижа. Каждый кусок мыла заворачивался в ламинированный картон золотого цвета (в отличие от Франции, где мыло было завернуто в бумагу). Ламинированный материал был уникальным не только как материал, отражающий свет, что выделяло «Клеопатру» из ряда других марок, но и как защита от выветривания аромата духов. Презентация «Клеопатры» розничным торговцам в Канаде состоялась в феврале 1986 г. Каждый из выбранных розничных продавцов получил эксклюзивное приглашение на презентацию в виде позолоченной трехмерной пирамиды. Оформление презентации было выполнено в египетском стиле. Прием начался с коктейлей, предлагаемых хозяйкой вечера, одетой как Клеопатра. Затем следовал торжественный обед, в ходе которого гостям была представлена новая марка. К концу вечера продавцы компании Colgate—Palmolive получили 2000 заказов. Руководство канадского отделения Colgate—Palmolive пришло к выводу, что будущее «Клеопатры» выглядит в розовом свете. Старт новой марки на рынке подтвердил эти ожидания. Только в течение первого вечера было достигнуто 67% от объема продаж, запланированного на первый месяц выведения «Клеопатры» ра рынок. Однако затем показатели перестали отвечать поставленным целям. Сначала это не вызвало особого беспокойства, так как рынок Квебека был одним из наиболее конкурентных, и требовалось время, чтобы марка закрепилась на нем. Однако в течение всего первого года результаты продолжали оставаться неудовлетворительными: «Клеопатра» не продавалась и, казалось, была не способна достичь взрывного роста, которого все так ждали. После тринадцати недель телевизионной рекламы показатель осведомленности достиг 63% — максимального уровня в сегменте средств для ухода за кожей. В это же время показатель «Камей» (Camey) составлял 49%, «Дав» (Dove) — 24%, «Алоэ и Ланолин» (Aloe & Lanolin) — 13%. В конце 1986 г. «Клеопатра» достигла одной из своих целей — стала маркой № 1 в Квебеке по частоте появления на телевизионном экране. К окончанию реализации программы стимулирования сбыта, включавшей в себя раздачу бесплатных купонов на приобретение мыла и лотерею «Золотая коллекция „Клеопатры“», купоны на бесплатный кусок мыла были распространены среди домашних хозяйств Квебека, 21% купонов был возвращен. Однако результаты по лотерее разочаровывали: только 1500 человек дошли до декабрьского финала, что составило 42% от плана. Доля рынка нового мыла составила всего 0,9%, достигнув наибольшей величины в октябре—ноябре (1,8%), тогда как по плану она должна была быть равна 4,5%. Продажи, планировавшиеся на уровне 3775 тыс. долларов, составили только 755 тыс. Вместо запланированных 389 тыс. долларов валовой прибыли был получен убыток в размере 442 тыс. Результаты распределения среди других марок также мало совпали с ожиданиями: и присутствие и расположение «Клеопатры» на полках магазинов значительно ухудшились. Однако торговому персоналу было запрещено предоставление любых скидок на данную марку. К январю 1987 г. стало ясно, что необходимо проведение полномасштабного исследования рынка. Итак, компания Colgate—Palmolive при выведении существующего продукта на новый рынок потерпела неудачу. Было ли это связано с непродуманными действиями сотрудников отдела маркетинга или же неуспех объективно не зависел от их усилий? Наконец, каковы перспективы проекта «Клеопатра»? По приведенной выше классификации рисков компания Colgate—Palmolive подвергалась, с одной стороны, рыночному риску, который определяется степенью оригинальности и сложности идеи нововведения, влияющей на восприимчивость рынка и издержки перехода на новый продукт для пользователя, и с другой стороны, стратегическому риску, который зависит от степени новизны продукта для данной компании. Поскольку Colgate—Palmolive выходила на новый рынок с известной технологией производства, в данном случае риск был в основном коммерческим, зависящим от нетехнологических нововведений. Компания, оказавшаяся в такой ситуации, в первую очередь должна определить: не является ли товар сложным для восприятия рынком, насколько легко для потребителя перейти от использования существующих продуктов к использованию нового, какова будет реакция на весь комплекс маркетинговых инструментов, применяемых компанией при выведении продукта на рынок. При оценке перспектив проекта «Клеопатра» на канадском рынке компания Colgate—Palmolive попыталась найти ответы на эти вопросы, проведя предварительное исследование, в ходе которого было предпринято тестирование самого продукта, результаты которого были приведены выше. Обращает на себя внимание тот факт, что в ходе предварительного исследования не был определен профиль потребителей, то есть то, кто именно будет покупать «Клеопатру», как ее будут использовать (как часто, для лица или для тела, для себя или для членов всей семьи и т.д.). И разработанная стратегия была, по существу, безадресной. Эти вопросы были заданы потребителям в рамках нового исследования уже после того, как выбранная стратегия потерпела неудачу. Рассмотрим результаты исследования по продукту. В результате опроса 204 респондентов было установлено, что по доле лиц, которые когда-либо пользовались одной из указанных марок (Aloe & Lanolin, Camay, Cleopatra, Dove, Palmolive), «Клеопатра» находится на 4-м месте (14,2% опрошенных). Лидирует по этому показателю мыло Camay: им пользовались хотя бы однажды 86,3% опрошенных. При этом по уровню осведомленности о марке «Клеопатра» также занимает 4-е место. Аналогичная картина и по марке мыла, которым респонденты пользуются дома: «Клеопатра» присутствует дома у 6,9% респондентов. Для сравнения: мылом Dove пользуются дома 23,9%, мылом Camay — 15,2%. Худшие, чем у «Клеопатры» позиции по всем показателям занимает мыло Aloe & Lanolin и, по показателю «марка, используемая дома», — мыло Palmolive. Однако если сравнить степень приверженности марке, то окажется, что мыло «Клеопатра» обладает наибольшим числом сторонников. Так, маркой «Клеопатра» всегда и чаще всего пользуются 31% из тех респондентов, которые когда-либо пользовались этим мылом. При этом аналогичный показатель Dove составляет 21,2%, Camay — 14,1%, Aloe & Lanolin — 16,3%, Palmolive — 12%. Из тех, кто пользуется маркой мыла иногда, «Клеопатра» также набрала наибольшую долю голосов. Если сравнить доли потребителей, которые прекратили пользоваться той или иной маркой мыла, то окажется, что и здесь показатели «Клеопатры» лучше, чем у конкурентов: доля лиц, прекративших пользоваться «Клеопатрой», составляет 7%, Dove — 23%, Aloe & Lanolin — 23,6%, Camay — 30,7%, Palmolive — 32,4%. Интересно, что при очень высоком уровне осведомленности о марках Camay и Palmolive, ими прекратили пользоваться или пользуются иногда, соответственно, 85,9% и 88,1% респондентов когда—либо пользовавшиеся данными марками. Это может указывать на неудовлетворенность качеством марок Camay и Palmolive. Что касается основного конкурента «Клеопатры» — мыла Dove, то при самом высоком уровне осведомленности о марке и высоких показателях использования степень приверженности марке является здесь достаточно высокой (вторая после «Клеопатры»), а частота использования — невысокой. Поэтому, несмотря на низкую осведомленность о марке по сравнению с показателями основных конкурентов, маркой «Клеопатра» в максимальной степени удовлетворены те потребители, которые когда-либо ее пробовали. Кроме того, небольшая доля потребителей, отказавшихся от «Клеопатры» (7%), свидетельствует о том, что марка не вызывает неприятных ассоциаций. Итак, данные исследования свидетельствуют о высоком качестве продукта с точки зрения потребителей, однако необходимо обратить внимание на относительно низкую осведомленность о марке. Помимо показателей использования в ходе исследования был проведен сравнительный анализ марок по ряду характеристик мыла, имеющих большое значение для потребителей. Было изучено восприятие потребителями таких свойств указанных выше марок мыла, как: соответствие цены мыла его качеству («стоит потраченных денег»), способность образовывать питательную пену («образует приятную, кремистую пену»), приятный запах («имеет приятый запах»), нежность и мягкость поверхности мыла («нежное и мягкое»), способность увлажнять кожу («увлажняет кожу»), делать ее мягкой и гладкой («делает кожу мягкой и гладкой»), пригодность для использования всеми членами семьи («для всей семьи»). Сравнительный анализ марок проводился как среди членов общей выборки, так и среди пользователей «Клеопатры». На основании результатов опроса был составлен рейтинг марок для каждой группы опрошенных. Было выявлено, что, по мнению членов общей выборки, «Клеопатра» воспринимается как худшая из названных пяти марок по показателям «стоит потраченных денег», «нежное и мягкое», «для всей семьи», причем с заметным отрывом. По показателям «образует приятную, кремистую пену», «имеет приятый запах» и «делает кожу мягкой и гладкой» «Клеопатра» занимает 3-е место, опередив Aloe & Lanolin и Palmolive. Следует отметить, что по показателю «увлажняет кожу» большинство респондентов (22,5% ответивших) не смогли выбрать лучшую марку, 19,1% отметили в качестве лучшей марки мыло Dove и 18,6% респондентов указали, что ни одну марку нельзя назвать лучшей. Это свидетельствует о том, что между сравниваемыми марками, скорее всего, нет заметных отличий. При сопоставлении долей голосов, отданных по данному показателю за каждую марку, видно, что «Клеопатра» занимает четверное место, опередив только мыло Palmolive. Результаты опроса респондентов, использовавших «Клеопатру» в течение последних шести месяцев, оказались противоположны. Здесь «Клеопатра» по всем показателям заметно опережает остальные марки. Небольшое исключение составляет мыло Dove, незначительно отстающее от «Клеопатры» по показателям «нежное и мягкое», «увлажняет кожу» и «для всей семьи». Dove по большинству показателей занимает 2-е место, кроме показателя «стоит потраченных денег», где указанную марку опередила марка Palmolive. Мыло Camay, являвшееся одним из лидеров по показателям использования и осведомленности и занимавшее, в основном, 1—2-е места в рейтинге марок общей выборки, в рейтинге респондентов, использовавших «Клеопатру», находится на 3—4-м месте по всем показателям, итоговый рейтинг — третье место. Итоговый рейтинг марок среди респондентов, тестировавших «Клеопатру»: Aloe & Lanolin 5 Camay 3 Cleopatra 1 Dove 2 Palmolive 4 Приведенные результаты подтверждают сделанный ранее вывод о высоком качестве продукта и о том, что потребители, тестировавшие данную марку, удовлетворены ею в наибольшей степени и признают ее лучшей по основным характеристикам, принимаемым во внимание при выборе мыла. То есть продукт перспективен, однако необходимо принять меры для того, чтобы «Клеопатру» попробовало как можно большее число потребителей. • В ходе исследования потребителей, тестировавших «Клеопатру», попросили назвать отмеченные ими достоинства и недостатки данной марки. Большинство респондентов (81%) отметили в качестве достоинств аромат «Клеопатры», также были отмечены мягкость и смягчающие свойства «Клеопатры» (49% ответов) и ее пенообразующие свойства (много пены/хорошо пенится — 26% ответов). Среди недостатков были указаны: цена (20% ответов), резкость запаха (17%), недостаточная мягкость (12%) и быстрое смыливание (10%). Остальные варианты отмечены менее чем 10% респондентов. Кроме того, 42,4% опрошенных не выделили ни одного недостатка исследуемой марки. С учетом того, что для многих франкоговорящих канадцев интенсивность аромата воспринимается как прямо зависящая от очищающих способностей и жесткости мыла, недостаток, указываемый как «резкость запаха», может означать, что мыло воспринимается как слишком жесткое. Соответственно, доля респондентов, воспринимающих «Клеопатру» как недостаточно мягкое мыло, составит 29%. Таким образом, качество продукта можно признать высоким. Среди основных недостатков указываются высокая цена и «недостаточная мягкость» «Клеопатры». Исследование параметров использования «Клеопатры» показало, что доля потребителей, отказавшихся от повторной покупки, является низкой (7%). При этом «Клеопатрой» пользуются нерегулярно 67% респондентов, тестировавших ее, не каждый день — 59%. Таким образом, «Клеопатра» не воспринимается как мыло на каждый день и не покупается для всей семьи. Качество продукта — высокое (малый отказ от повторной покупки). Поэтому имеет смысл продолжать работу с продуктом. Однако для достижения запланированных целей по увеличению доли рынка необходимо изменение позиционирования марки. С учетом результатов исследования марку можно позиционировать как мыло для ежедневного ухода за кожей (хорошие увлажняющие и смягчающие свойства, приятный аромат), причем как для лица, так и для тела, и не для всей семьи (подчеркивание индивидуальности, стандарта красоты). Это потребует изменения ценовой стратегии. Результаты ценового исследования показали, что практически пятая часть респондентов недовольна существующей ценой на «Клеопатру». С другой стороны, среди тех, кто пробовал «Клеопатру», качество продукта выходит на первый план и цена не рассматривается как определяющий фактор покупки. Поэтому в случае выбора стратегии, нацеленной на привлечение значительной доли потребителей, будет необходимо изменить ценовую политику «Клеопатры» в сторону снижения цены и предоставления ряда скидок. Если же будет использоваться прежняя стратегия, то цену можно не менять. Исследования распределения показали, что отсутствие стимулирования розничных торговцев, а также запрет на предоставление каких—либо скидок на «Клеопатру» привели к слабой заинтересованности первых в продвижении новой марки2. Высокий уровень запасов мыла в магазинах (процент торговых компаний, где марка была распродана, не превышает 5) подтверждает то, что прогнозы по продажам новой марки, сделанные розничными торговцами, оказались гораздо оптимистичнее реального уровня продаж, что является основанием для сокращения объема закупок «Клеопатры». Между тем в течение 1986 г. наблюдался рост доли компаний, включивших марку в листинг. И хотя он не достиг запланированного уровня (100%), полученный результат (75%) можно было использовать для закрепления занятых позиций в случае продолжения работы с данной маркой в дальнейшем. Следует отметить, что отсутствие марки в магазине было названо самой частой причиной отказа от покупки «Клеопатры» среди лиц, видевших ее рекламу и намеревавшихся первоначально приобрести марку. Итак, выявлены слабая заинтересованность розничных торговцев в продвижении новой марки, отсутствие стимулов для продолжения работы с «Клеопатрой», при этом доля компаний, внесших марку в листинг, достаточно высока. Возможно, потребуется введение мер по стимулированию розничных продавцов посредством предоставления скидок. Рассмотрим результаты исследований по средствам коммуникаций9. • по рекламе: исследование эффективности рекламы показало, что уровень запоминаемости рекламы является высоким и составляет 62,7%. При этом респонденты запомнили рекламу «Клеопатры» как рекламу туалетного мыла, мыла для женщин, содержащего духи, крем, масла, мягкого, как молоко, с приятным запахом (в общей сложности — 99 ответов). По четырнадцать респондентов запомнили из рекламы то, что «Клеопатра» и красота связаны между собой и то, что «Клеопатра» и египетское связаны между собой. Из тех респондентов, которые видели рекламу «Клеопатры» (62,75% от общей выборки), у 41% реакция на рекламу была положительной, в то время как у 46% опрошенных реклама «Клеопатры» не вызвала никакой реакции. Намерение купить данную марку мыла возникло только у 37% респондентов. Следовательно, реклама «Клеопатры» была запоминающейся, однако не вызвала эмоционального отклика (низкая коммуникативная эффективность, ведущая к низкой экономической эффективности). То есть потребители восприняли рекламу «Клеопатры» как рекламу продукта, не относящегося к ним лично, не вызывающего желание его приобрести. Поэтому необходима реклама, вызывающая отклик у потребителя, более «личная» реклама. • По формированию спроса и стимулированию сбыта: а) «бесплатные купоны на приобретение мыла», б) лотерея «Золотая коллекция „Клеопатры“». Результаты реализации программы были следующими: по бесплатным купонам — процент возврата купонов составил 21% (при достаточном уровне в 10%), по лотерее «Золотая коллекция „Клеопатры“» — число участников финального розыгрыша составило 1500 человек вместо запланированных 2800. Таким образом, итоги лотереи неудовлетворительны. По бесплатным купонам необходимо сопоставление затрат на проведение мероприятий с экономическим эффектом от их реализации. В случае положительного экономического эффекта необходимо использовать данные мероприятия в дальнейшем. Кроме того, рекомендуется распространение купонов со скидкой. Размер скидки определяется в зависимости от экономической эффективности данных мероприятий. • по средствам коммуникаций в целом: анализ возможного влияния мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта на показатели реализации «Клеопатры» показал, что в период проведения кампании по «бесплатным купонам» рост объема продаж, доли рынка и числа торговых точек, внесших марку в листинг, происходил плавно, а его темпы в среднем превышали темпы роста указанных показателей по сравнению с другими периодами выведения «Клеопатры» на рынок. Вывод — большая эффективность «бесплатных купонов» по сравнению с другими инструментами коммуникаций. Итоговые выводы по результатам исследования. * по продукту: мыло «Клеопатра» является высококачественным продуктом, без явных недостатков, обеспечивающим максимальную удовлетворенность потребителей. Марка «Клеопатра» не вызывает неприятных ассоциаций. При этом «Клеопатра» не воспринимается как мыло на каждый день, для ухода только за лицом (или и за лицом, и за телом) и не покупается для всей семьи; * по цене: в случае выбора стратегии, нацеленной на привлечение значительной доли потребителей, необходимо изменение ценовой политики в сторону снижения цены; * по распределению: изменение стратегии продвижения марки приведет к изменению стратегии распределения. Так, возможно, понадобится введение скидок для розничных торговцев; * по средствам коммуникаций: реклама «Клеопатры» была запоминающейся, однако не вызвала эмоционального отклика, потребители восприняли рекламу «Клеопатры» как рекламу продукта, не относящегося к ним лично, не вызывающего желание его приобрести. Высокую эффективность продемонстрировали мероприятия по раздаче бесплатных купонов, которые могли быть обменены на бесплатный кусок мыла. Реализация лотереи была неудачной. В соответствии со сделанными выводами было признано, что для компании Colgate—Palmolive наиболее оправданна следующая стратегия: 1. Название марки рекомендуется оставить прежним. 2. Перепозиционировать «Клеопатру». Новый вариант позиционирования: «Клеопатра» — мыло высочайшего качества для индивидуального ежедневного ухода за кожей лица, которое также может использоваться для ухода за телом. 3. В отношении цены существуют два возможных варианта. Первый вариант реализуется в том случае, если компания Colgate—Palmolive располагает средствами для предоставления незначительных розничных скидок и снижения цены (до цены на уровне Dove или ниже уровня Dove, но выше цены любого другого мыла в выбранном сегменте минимум на 15%). Результатом этого должно стать расширение числа покупателей за счет тех, кто ранее считал марку «Клеопатра» чересчур дорогой. В случае, если дополнительные средства не будут предоставлены, цену можно оставить на прежнем уровне. 4. Достижение доли рынка в 4,5% реально. Однако это потребует, во-первых, изменения рекламы, которая должна стать более личной, вызывающей эмоциональный отклик и желание приобрести марку (подчеркивание индивидуальности, стандарта красоты, хороших увлажняющих и смягчающих свойств мыла, его приятного аромата). Кроме того, необходимо продолжение реализации мероприятий, направленных на то, чтобы заставить потребителей опробовать «Клеопатру». К числу таких мероприятий можно отнести раздачу бесплатных образцов продукта, а также купоны на приобретение со скидкой (размер возможных скидок необходимо дополнительно уточнить). Мероприятия типа лотереи «Золотая коллекция „Клеопатры“» себя не оправдали. 5. Политика распределения аналогична ценовой политике. В случае, если дополнительно будут выделены достаточные средства, возможна реализация стратегии проталкивания посредством предоставления скидок для стимулирования розничных торговцев. С другой стороны, при отсутствии финансирования политику менять нельзя. Никишкин В.В., Гурова И.В. Маркетинговое исследование В процессе анализа, планирования, осуществления и контроля эффективности продвижения товара на рынок требуется информация. Необходимые данные можно получить разными способами, один из которых — исследование. Когда нужно проводить исследование В первую очередь, когда в производство запускается новый продукт — чтобы изучить спрос, продумать упаковку, определить будущую цену, пути продвижения продукта, существующие и перспективные каналы сбыта. Исследования помогают собрать необходимую информацию для определения новых сегментов рынка, установить потребности клиентов, понять, как они воспринимают товары, их характеристики — цену, дизайн и т.д. Исследования эффективны в процессе изучения конкурентов, поставщиков и дистрибьюторов. Очень полезно изучить потребности аудитории в момент, когда кажется, что продукт устарел и потерял рыночную привлекательность. Примером может служить ряд исследований, проведенных для компании, которая выпускает сгущенное молоко. Многие знают его с детства как лакомство. Однако когда на прилавках появилось огромное количество импортных и российских молочных десертов, советская сгущенка утратила на потребительском рынке прежнее превосходство. Производитель вовремя понял, что надо что-то менять. В результате нескольких разноплановых исследований появился новый привлекательный современный образ сгущенного молока, новый брэнд — масса разнообразных современных сгущенок со своими именами, вкусом, новой упаковкой. Самое интересное, что стоило одной компании воплотить это изменение в жизнь, как конкуренты тоже стали совершенствовать свою продукцию. Кстати, именно поэтому социологи утверждают, что маркетолог — адвокат потребителя. Идеально, если исследования будут проводиться по отношению ко всем основным маркетинговым составляющим: товару, цене, каналам сбыта и способам продвижения. Сейчас большой интерес на рынке маркетинговых исследований вызывает анализ емкости и сегментов рынка. Гораздо меньше производители стали заказывать исследования, связанные с рекламой (анализ эффективности рекламных кампаний, разработка рекламной концепции, тестирование рекламных материалов). Еще меньшим спросом пользуются исследования позиционирования товаров и услуг, тестирования товара и упаковки, анализа и рекомендаций по ценообразованию (эти исследования производители предпочитают делать сами). Растет интерес к анализам СМИ в общей массе маркетинговой продукции. Типы маркетинговых исследований Маркетинговое исследование позволяет получить первичную информацию, то есть ту, которая никогда не была обнаружена ранее. В методах получения релевантной информации можно выделить два типа: количественный и качественный. Главная задача количественных исследований — получение численной оценки состояния рынка или реакции респондентов на продукт. Количественные опросы рекомендуется проводить: * при изменении товара, способа его применения, упаковки, цены; * для сравнения относительной эффективности нескольких готовых рекламных проектов; * в целях тестирования восприятия потребителем новых товаров; * при отслеживании потребительского восприятия характеристик марочного товара. Так, одна известнейшая фирма, которая распространяет в России марку дорогих немецких сигарет двух видов — обычные и легкие, — решила начать продавать в нашей стране ту же марку среднелегких сигарет. Исследования показали, что целевая аудитория не изменится, так как ввиду высокой цены на продукт потребитель товара этой марки давно устоялся. Просто часть аудитории из класса курильщиков обычных и легких сигарет перейдут на новый среднелегкий вкус. Таким образом, компания поняла, что ей нет смысла начинать продавать в России этот новый вид сигарет, так как практически не будет увеличения прибыли за счет расширения аудитории. Качественные исследования проводятся с целью выявления реакций и поведения потребителей и связаны в большей степени с получением ответа на вопрос «почему?». Этот подход помогает определить, какие мотивы и побуждения воздействуют на покупателей при принятии решений о покупках и в процессе выработки отношения к брэндам, торговым маркам, имиджу продукта или предприятия. Большинство опросов этого вида проводится с помощью проведения фокус-групп или глубинных интервью, а предпочтения отдаются изучению: * узнавания марок; * потребительского поведения и отношения; * сегментации рынка; * качества рекламы по всем параметрам; * цен; * ассортимента. В настоящее время в нашей стране предприниматели больше всего заинтересованы в проведении количественных исследований, нежели качественных. Комплексные исследования заказывают чуть более 10% предприятий. Однако специалисты убеждены, что данные, полученные с использованием описанных двух подходов, успешно дополняют друг друга и способствуют построению более четкой картины рынка. Прежде чем заказать исследование Самое главное — точно знать, какие цели вы преследуете и чего хотите достичь. Необходимо грамотно поставить перед исследователями задачу, сформулировать запрос: результаты исследования напрямую зависят от этого. Нужно знать, какие существуют проблемы, для чего планируется использовать исследование и в какие сроки оно должно быть выполнено. Эту информацию нужно будет представить тем компаниям, которым вы разошлете предварительную заявку на исследование. При этом примерный бюджет держите в голове (не стоит на стадии отбора компании открывать всем свои возможности). Кто будет его проводить Все зависит от целей и задач. Вероятно, небольшая компания в состоянии сама провести скромное исследование или маленький опрос, если от него не зависит принятие важного маркетингового решения. Более устойчиво положение, как правило, в тех компаниях, руководство которых понимает важность информационно-исследовательской работы, поэтому в любом случае лучше провести исследование своими силами, чем не проводить его вообще. Но когда стоит вопрос о том, кому поручить этот ответственный процесс, не стоит жалеть денег на работу с профессионалами. Безусловно, собственные маркетологи всегда лучше знают рынок и четче осознают внутренние задачи, нежели приглашенные специалисты. Но именно погруженность в материал зачастую не дает сотрудникам компании шире взглянуть на область исследования, посмотреть на рынок и продукт со стороны, непредвзято, увидеть возможные альтернативы и объективно оценить как процесс исследования, так и его результаты. Есть риск получить не реальную картину, а тот результат, который нужен или удобен. Привлеченное же исследовательское агентство лично не заинтересовано в результатах работы, у него всегда больше ресурсов, богатый опыт работы с другими компаниями, часто в тех же областях рынка, есть наработанные технологии. Для того чтобы сделать правильный выбор, нужно, прежде всего, иметь внятное представление о том, кто работает на исследовательском рынке и на что способны данные компании. Лидеры в данной области — COMCON-2 (тел. 915-7528), GFK (тел. 937-7222), РОМИР (тел. 797-9408), ВЦИОМ (тел. 265-5490). В качестве инструмента поиска можно, например, использовать данные Международной ассоциации исследователей Esomar. По адресу http://www.esomar.nl/countries/directory_rus.html в Интернете находится список российских участ-ников Esomar. Конечно, само по себе членство в Esomar не означает, что компания достойнее тех, кто не состоит в ассоциации, но все-таки некая селекция присутствует, так что откровенных дилетантов в этом списке не будет. Есть и другие международные и общероссийские ассоциации, такие как «Российская ассоциация маркетинга» (тел. 926-2894), «Global Market Research», «Гильдия исследователей общественного мнения и рынка», где тоже можно узнать об исследовательских компаниях. На стадии принятия решения необходимо учесть три основных фактора: * репутация фирмы; * степень знания рынка и интересующих вас нюансов. Для этого можно попросить компанию предоставить рекомендации или отчеты о проведенных похожих исследованиях; * используемые методики. Кроме того, нужно осведомиться, нет ли у компании договоров, запрещающих проводить исследования для фирм с тем или иным видом бизнеса. Очень важно быть уверенным, что выбранная вами исследовательская фирма не использует имеющиеся наработки, иными словами, не продает результаты исследований, проведенных для других заказчиков. Удостоверьтесь в том, что в исследовательской фирме, которая прямо не ведет такого бизнеса, есть отработанный механизм выявления случаев несанкционированной продажи пакетов имеющихся данных. После того, как вы предварительно выбрали 5–7 компаний, нужно отправить им уже подготовленный запрос. Стоит сразу иметь в виду, что некоторые компании могут не отреагировать на ваше письмо. Те, кто отреагирует, скорее всего, пришлют вам ответ или сразу предложение, где опишут, какие методы будут использоваться в исследовании, в какие сроки будут выполнены работы и за какие деньги. Стоит выбрать предложения 2–3 компаний и начать переговоры. Схема проведения исследований Прежде чем выпустить маркетологов «в люди», необходимо достичь с ними понимания. Желательно, чтобы в тесном взаимодействии с исследователями был ваш представитель, который имеет подготовку по теории маркетинговых исследований и говорит со специалистами на одном языке. В противном случае вы можете получить неправильную информацию, сделать ошибочные выводы или заплатить слишком много денег. Заказчик и исполнитель должны в буквальном смысле слова сесть рядом и определить, цели и задачи исследования, форму представления результатов исследования, используемую терминологию. Первый этап Формулировка проблем Часто это одна из самых сложных задач. Вы можете понимать, что что-то в вашей деятельности идет не так, но не знать, что именно. Например, падают продажи. Необходимо предпринять какие-то меры для того, чтобы заинтересовать клиента или изменить методы продвижения продукции. Что именно нужно делать в данном случае, определит исследование. Определение целей и типа исследования * сбор предварительной информации для определения проблем или поиска новых потребителей, клиентов — поисковое исследование; * определение рыночного потенциала продукта, демографические характеристики и взгляды населения или существующие и перспективные каналы сбыта — описательное исследования; * проверка гипотез о причинно-следственных отношениях, например, сможет ли изменение цены увеличить объем продаж — исследование причинно-следственных связей. Например, один из известнейших российских производителей пива регулярно проводит следующие маркетинговые исследования: * анализ объемов продаж; * анализ цен конкурентов; * проблемно-ориентированные исследования (разработка новых сортов, ценовые тесты); * опросы оптовиков; * изучение имиджа, регионов, аудит розничной торговли. Определение выборки, или целевой группы исследования Выборка — это часть аудитории, подобранная так, чтобы адекватно представлять мнение всей аудитории. При составлении выборки нужно понять: * кого опрашивать (пол, возраст, социальный статус, образование и т.д.). Это не всегда очевидно. Например, если продукт — обычный чай, то целевая аудитория будет состоять, в основном, из женщин, а если чай дорогой, не для каждодневного пользования, то принимать решение о его покупке будет, скорее всего, мужчина. Исходя из этого, должна быть сформирована целевая группа; * сколько людей нужно опросить. Большая выборка дает более достоверные результаты. Если выборка составлена правильно, то достоверные результаты можно получить даже если ее объем менее 1% от целевой группы; * по какому критерию следует включать респондентов в выборку. Выделить требующуюся группу очень непросто, но необходимо сделать это максимально тщательно, так как если произойдет ошибка, и будут опрошены люди неверной целевой группы, деньги будут потрачены впустую. Обратите на этот процесс особое внимание и примите максимальное участие в определении выборки исследования. Вот примерный процесс формирования выборки: * определение требующихся данных; * определение целевой аудитории; * определение вида и формы исследования; * вычисление объема выборки; * определение способа получения выборки; * анализ возможных неточностей. Второй этап Разработка концепции эффективного сбора информации Для этого готовят проект исследований, где указывают источники информации и кто будет ее собирать. После этого разрабатывают план исследований, определяют методы сбора данных, выбор инструментов. Опрос лучше всего подходит для сбора описательной информации, а данные, собранные методом опроса, носят субъективный характер. Опросы могут принимать разные формы: * панельные исследования. Небольшое анкетирование 15–20 вопросов с заполнением опросного листа; * фокус-группа. Тщательно спланированная дискуссия — на 15—20 человек и ведущий с видео и аудиозаписями, нацеленная на сбор мнений по определенной тематике в непринужденной обстановке; * глубинное интервью. Проводится в непосредственной обстановке (возможно на улице). Заполняется опросный лист из нескольких десятков вопросов для подробного изучения мнений людей. Вопросы имеют специфичную структуру, позволяющую установить истинное отношение анкетируемого к объекту исследования. В процессе исследований респонденты могут не только заполнять опросные листы, но и определять свое отношение к объекту по определенной шкале. Измерительные шкалы покупательских отношений применяются, например, с целью выявить намерения совершения покупок. Эксперимент помогает собрать причинную информацию. Как правило, этот метод используют при подготовке к запуску нового товара или крупной кампании: он позволяет проверить, понятно ли она преподносится, на ту ли целевую аудиторию она направлена. Например, если планируется выпустить новую марку йогурта и необходимо сравнить его качество и качество уже существующих аналогичных продуктов, то на дегустацию опытных образцов приглашают представителей целевой аудитории, после чего участники эксперимента дают оценку каждого йогурта. Таким образом определяется конкурентоспособность нового продукта и предпочтения потребителей. Сбор первичных данных посредством наблюдения за интересующими людьми, событиями, ситуациями подразумевает изучение объектов со стороны, иными словами — регистрацию произошедших событий или фактов. Данный метод хорош для получения первичной информации о партнерах, поставщиках, конкурентах, выставках и может использоваться в процессе изучения рекламных площадок, например, щитов на дорогах. В качестве инструментов исследования может быть выбрана анкета (которую необходимо протестировать на предмет корректности вопросов) или механические устройства. Для проведения исследований используется разная техника. Например, есть устройства, которые позволяют определить эмоциональную реакцию испытуемого во время просмотра рекламного видеоролика: участник эксперимента двигает специальный рычаг вверх и вниз, таким образом выражая свои положительные или отрицательные ощущения. Машина записывает данные в виде синусоиды, после чего результаты нескольких опытов накладываются друг на друга, и исследователи получают средний результат эмоционального восприятия отдельных фрагментов ролика. После предварительной подготовки, во время которой вы определите проблемы и цели, социологи должны предоставить вам план исследования в письменном виде. Лучше всего, если в плане будут описаны методы, которые планируется использовать в процессе исследования. Представитель компании также должен ознакомиться с составом анкеты и характером экспериментов. Помимо четкого определения проблем, целей, источников вторичных или методов сбора первичных данных и целевой аудитории исследования в плане должна быть информация о том, как полученные результаты помогут в принятии важных для компании решений. Здесь же должны быть указаны сроки проведения и стоимость работ, а также форма отчета. Третий этап Сбор информации План работ разрабатывают детально, проводят сбор данных и их документирование. Необходимо быть в курсе исследовательского процесса. Вы имеете полное право вмешиваться в исследование на любом этапе, например, проконтролировать, как работают интервьюеры на улицах или наблюдать за фокус-группой из-за зеркала или в составе группы в качестве «подсадного» участника. Маркетологи говорят о том, что если принять личное участие в исследовании хотя бы в качестве наблюдателя, то объем информации, который в результате получит компания, будет полней. В рамках исследований для рекламных агентств на групповых дискуссиях часто присутствует креативщик, он наблюдает обсуждение и записывает идеи, которые приходят ему в голову. У него, конечно, останется видеозапись беседы, но впечатление от наблюдения живого процесса будет уже недоступно. Четвертый этап Полученную информацию анализируют, проверяют на достоверность, обрабатывают, интерпретируют результаты. Последний этап Подготовка отчета и представление результатов Компания «Качалов и коллеги» при заключении договора с заказчиком на проведение исследований разбивает работу на следующие этапы: 1. обсуждение терминологии для одинакового понимания терминов обеими сторонами; 2. обговаривание рамок и стандартов будущих исследований; 3. фиксирование методики исследований; 4. фиксирование информации о том, что нужно клиенту и в каком виде он хотел бы получить результаты исследований; 5. обсуждение цены исследований и денежных показателей. Как работать с результатами исследования Форма отчета может быть разной — свод цифр, простой анализ, анализ и некоторые рекомендации, презентация с подробным личным рассказом и мозговым штурмом. Поскольку в большинстве случаев результаты исследования можно интерпретировать по-разному, для того, чтобы получить лучшую интерпретацию, лучше всего, если представитель компании и социолог будут проводить анализ вместе. Интерпретация — очень важная стадия маркетингового процесса. На этом этапе продолжается работа социолога и вашего представителя. Необходимо потратить максимум времени, чтобы быть уверенным в том, что данные ретранслированы в полном объеме, что обе стороны одинаково понимают, какая информация получена на выходе. Основные проблемы, которые возникают при получении отчета: * непонимание заказчиком того, что ему нужно от исследования; * непонимание того, что было сделано в ходе исследования; * непринятие результатов. Главное в восприятии полученных данных — их полное принятие: важно быть открытым, чтобы увидеть картину полностью, даже если она не нравится. К сожалению, нередко бывает так, что результаты исследований могут не соответствовать надеждам. Проводилось исследование рекламного видеоролика одной очень крупной компании. Идея ролика была интересной, однако исследование показало, что целевая аудитория не реагирует на данную рекламу. Более того, именно у целевой аудитории рекламируемого продукта ролик вызывал гамму негативных эмоций. В данном случае компания не согласилась с нелестным анализом социологов и все-таки выпустила ролик в эфир. К сожалению, мы не знаем о том, какой успех принесла компании данная реклама, но можно предположить, что не такой, какой хотелось. Если в процессе подготовки и проведения исследования вы правильно подобрали исполнителя, правильно поставили вопрос и очертили цели, успешно взаимодействовали с социологами, использованные методики вызывают доверие, если вы уверены в том, что не могло быть большой погрешности и у вас есть основания доверять этому агентству, но вы по-прежнему не доверяете результатам, как вариант — можно заказать еще одно исследование в другой компании. Но лучше всего не игнорировать полученную информацию. Сколько это стоит Расходы на исследования могут составить до 15% суммы прибыли. По статистике, производители потребительских товаров тратят на исследования больше средств, чем компании, выпускающие товары производственного назначения. Объем исследования зависит от: * отношения руководителя к маркетинговым исследованиям; * возможных убытков предприятия, если затея потерпит неудачу; * стратегии компании; * степени участия предприятия в национальных и международных отношениях. Поскольку невозможно заранее сказать, сколько и каких исследований будет проведено в целях ответа на конкретный запрос, то и стоимость исследования в целом определить сложно, но все-таки примерный порядок цен известен. Если перед вами стоит небольшая локальная задача, исследование может обойтись минимум в 1000—3000 долл. Сколько-нибудь серьезное исследование под конкретную задачу может стоить минимально от 3000—5000 долл. Но в зависимости от объемов стоимость может доходить и до 100000—200000 долл. Разумеется, заказ исследования в компании с серьезным именем будет стоит дороже, чем исследование в менее известной фирме. Мы бы не стали рекомендовать ориентироваться на конкретные расценки, но все-таки приведем примерный список возможной стоимости работ: * проведение опроса населения «face-to-face» (по анкете заказчика) от 4 долл./анкета; * проведение телефонного опроса населения (по анкете заказчика) от 3 долл./анкета; * проведение глубинных интервью (по анкете заказчика) от 8 долл./анкета; * мониторинг объекта от 15—30 долл./точка; * организация фокус-групп (рекрутмент, помещение, оборудование, кассеты, подарки участникам) от 400 долл./группа; * работа консультантов — от 100 долл./час. Специализации разных исследовательских компаний Комкон-2 * исследования потребителей; * исследования компаний; * кабинетные исследования; * медиа-исследования; * Интернет; * исследования фармацевтического рынка, рынка косметики и парафармацевтики (на сайте http://www.pharma.comcon-2.com/); * финансы; * постоянные исследования. GFK * анализ товаров быстрого использования и пищи; * анализ приобретения товаров длительного потребления; * медиа-исследования; * исследования по заказу клиентов. РОМИР * социально-политические исследования; * потребительский рынок; * реклама; * рынок услуг; * СМИ; * Интернет. ВЦИОМ * потребительское поведение; * реклама; * торговые марки; * имидж брэнда; * табак; * электроника, компьютеры; * телекоммуникации; * продовольственные товары и напитки; * финансовая деятельность; * фармацевтика. Наталья Чернявская Сам себе разведчик Даже у небольшого бизнеса то и дело возникает законное коммерческое любопытство: а что, собственно, представляют собой мои конкуренты и можно ли доверять моим контрагентам? Чтобы удовлетворить жажду познания легальным образом, не обязательно всякий раз обращаться к бизнес—разведчикам. В индексе информационной открытости за 2004 год (Opacity Index), который ежегодно готовит Kurtzman Group совместно c Milken Institute на основании изучения 48 стран, Россия фигурирует на скромном сороковом месте — в аккурат между Саудовской Аравией и Египтом. Но это ничего: и у нас предприниматель может худо—бедно прожить, удовлетворяя информационный голод из тех источников (платных и бесплатных), которые имеются в наличии. «Бизнес—журнал» решил провести им смотр. Как устроены конкурент и контрагент? На регистрационные данные предприятий режим коммерческой тайны не распространяется (ст. 5 ФЗ «О коммерческой тайне»). Существует ли на самом деле компания, которая собирается заключить с вами договор, кто ходит в учредителях конкурента и каков его уставной капитал? Проверить это в нашей стране может всякий любознательный индивидуум. Самый бесхитростный путь — обратиться прямиком к регистратору, то есть в Федеральную налоговую службу. В октябре 2004 года ФНС утвердила «Порядок предоставления в электронном виде сведений, содержащихся в Едином государственном реестре юридических лиц и в Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей». Пишем заявление, ждем до пяти дней и получаем все в лучшем виде. Или пишем заявление и ждем, пока нам предоставят доступ в онлайновую систему — для самостоятельной работы в базах. Однако «Порядок» в одном из самых последних своих пунктов отрезвляет: для физических и юридических лиц услуга платная — 5 тысяч рублей за однократное предоставление сведений и 150 тысяч рублей за годовое абонентское обслуживание в онлайне. Полагаю, знание более экономных и быстрых способов не повредит. У ФНС, по счастью, есть несколько уполномоченных агентств по раскрытию информации в Интернете. Одно из них — ИА «Валаам», которое симпатично уже тем, что позволяет получить минимальный набор сведений абсолютно бесплатно. Набираем в «поиске», например, название компании и получаем ее ОГРН, ИНН, КПП, государственный регистрационный номер записи и наименование зарегистрировавшего органа. Не густо, но позволяет вздохнуть с облегчением: «Есть такая фирма!» Хотите знать больше — платите деньги: 500 рублей плюс НДС за справку по каждому юрлицу или индивидуальному предпринимателю, срок исполнения 1–2 дня. Другое агентство, уполномоченное ФНС, — «Интерфакс». Его информационно—аналитическая база «СПАРК» («Система профессионального анализа рынков и компаний») интегрирует в себе, помимо ЕГРЮЛ и ЕГРИП, целый ряд баз других организаций плюс массив новостей компаний с 1992 года. Здесь справку об интересующей компании можно заказать за 50 у. е. Или за 826 у. е. в месяц получить доступ в систему через Интернет. Единый государственный регистр предприятий и организаций (ныне это — Статистический регистр) тоже с готовностью распахнет перед вами свои информационные кладовые. Он содержит немало полезных сведений о компании: коды ОКПО и ОКОНХ, ИНН, юрадрес, фактический адрес (впрочем, он не всегда оказывается истинным), телефон, ФИО руководителя, данные первичной госрегистрации, уставной капитал, распределение долей и т. д. Раньше база формировалась из данных, которые извлекались из учредительных документов регистрируемых компаний. А сейчас в нее закачиваются сведения, поступающие из ФНС. Местоположение этого хранилища — ГМЦ Росстата РФ, а «ключик» — всего 150 рублей, которые нужно заплатить за справочку (в самой ФНС — куда как дороже!). Подготовят ее за один день. Это, пожалуй, самое выгодное ценовое предложение на официальном информационном «рынке». Сайт, правда, весьма примитивен, не предусматривает онлайн—доступа, платежку вечно просят выслать по факсу, а телефон может подолгу не отвечать. Помимо этого, существуют территориальные органы Федеральной службы госстатистики в регионах, где про своих земляков—юрлиц готовы рассказать за еще более скромные деньги — в зависимости от региона цена может быть 12–80 рублей. Самая большая информационная открытость у нас в стране существует в отношении ОАО и эмитентов ценных бумаг. Законодательство заставляет их раскрывать существенные сведения о своей деятельности (Положение о раскрытии информации об аффилированных лицах ОАО от 01.04.2003, Положение о раскрытии информации эмитентами ценных бумаг от 02.06.2003 и др.). Так что их можно просветить как рентгеном, не вставая из—за компьютера, причем совершенно бесплатно. «Скелет» и финансовые показатели компании просматриваются иногда даже с чрезмерной подробностью. Интернет—ресурсов множество, назовем наиболее информативные, с нашей точки зрения. Сама ФСФР публикует эти сведения на своем сайте. В 1999 году Национальная ассоциация участников фондового рынка запустила проект «Система комплексного раскрытия информации и новостей» (СКРИН), который находится по адресу www.skrin.ru. Еще одна неплохая альтернатива — ресурс «Интерфакса» по раскрытию информации компаний. Читать газеты не только интересно, но и полезно для бизнеса. Закон обязует все АО и ООО заранее публиковать в печати сведения о таких важных вехах в их жизни, как реорганизация, ликвидация, банкротство. То есть в архивах можно раскопать всю хозяйственную «биографию» юрлица. Вот только сведения эти иногда предаются огласке в каких—нибудь заштатных печатных листках, даже сами названия которых могут быть вам не известны. Нельзя же, в самом деле, подписываться и читать все газеты сразу. Тут вам могут помочь оптовые поставщики контента СМИ с их огромными архивами (см. таблицу). Удобный поисковик позволяет найти все необходимое за несколько секунд. Если компания, помимо всего прочего, еще и ньюсмейкер, то есть часто «светится» в СМИ, система выдаст и солидное досье на нее. Однако доступ к архивам недешев, так что для проведения разовых «развед—операций» использование этих ресурсов может оказаться нерентабельным. Проще заказать анализ СМИ бизнес—разведчику (он—то по роду своей деятельности наверняка подписан на доступ). Дайте глянуть ваш баланс! Многие предприниматели почему—то уверены, что получить баланс интересующей фирмы у нас в стране можно лишь с помощью подкупа. На самом деле это делается официальным путем и задешево. Еще в апреле 1995 года премьер Виктор Черномырдин подписал Постановление Правительства № 399 «О совершенствовании информационной системы представления бухгалтерской отчетности», которое возложило на Госкомстат (ныне Росстат) функции по обеспечению заинтересованных пользователей данными бухгалтерской отчетности организаций, расположенных на территории РФ. «Заинтересованные пользователи» — это не только про органы государственной власти и местного самоуправления писано. В конце Постановления есть кое—что и про нас, простых смертных: «Предоставление указанной информации другим заинтересованным пользователям производится на платной основе». Платишь 480 рублей, и через день—два — вот он, твой конкурент, как на ладони по всем 166 утвержденным инструкцией показателям, включая выручку от реализации, займы, задолженности, счета, активы и т. д. База данных «Бухгалтерская отчетность организаций» (БД БОО) содержит балансы, начиная с 1996 года. В ГМЦ Росстата нас бодро заверили: «Уже закачали и предоставляем данные за 2004 год». Те, кто пользовались этим источником, говорят, что в базе отсутствуют предприятия с небольшими оборотами и те, что работают на «упрощенке». А в остальном это — чудесный ресурс для сам—себе—разведчика. Опасаюсь только, что существует он лишь по недосмотру. В 1995 году предоставление таких сведений, действительно, не противоречило законодательству о бухгалтерском учете и коммерческой тайне: Приказ Минфина от 26 декабря 1994 года № 170 предусматривал, что бухгалтерская отчетность является открытой. Однако с 1995 года много законодательной воды утекло — приняли Налоговый кодекс, закон «О коммерческой тайне», закон «О бухучете». Последний, например, в ст. 10 прямо относит сведения о бухгалтерской отчетности к коммерческой тайне. Но ГМЦ Росстата живет по старому постановлению правительства Черномырдина и «торгует» балансами — на радость нам с вами и на горе нашим конкурентам. Юристы по этому поводу недоумевают. «Вероятно, исполнительная власть просто „забыла“ о том, что законодательство претерпело изменения, и теперь бухгалтерская отчетность не такой уж и открытый документ, чтобы торговать им по 480 рублей за штуку. Однако работникам органов статистики стоило бы помнить, что за разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну, предусмотрена как административная, так и уголовная ответственность», — говорит Руслан Курбанов, руководитель юридического департамента ООО «Аудит — новые технологии». А недвижимость имеется? Недвижимость конкурента в балансе толком не разглядишь: там только слепая цифра. Тут «копать» особо нужно — в организации, которая регистрирует сделки с недвижимостью, то есть территориальном управлении Федеральной регистрационной службы. Для начала вооружаемся знаниями. ФЗ «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним» в ст. 7 благовествует нам: «Государственная регистрация прав носит открытый характер. Орган, осуществляющий государственную регистрацию прав, обязан предоставлять сведения, содержащиеся в Едином государственном реестре прав, о любом объекте недвижимости любому лицу, предъявившему удостоверение личности и заявление в письменной форме (юридическому лицу — документы, подтверждающие регистрацию данного юридического лица и полномочия его представителя)». Сведения об инициаторе запроса сохраняются в ФРС, поэтому, если не хотите оставлять «пальчики» — попросите получить выписку кого—нибудь из знакомых. В заявлении ссылаемся на эту самую статью Закона, платим госпошлину в 100 рублей за каждый документ и в срок до 5 дней получаем справочку. А в ней — красота: описание объекта, ограничения прав и обременения, сведения о существующих на момент выдачи выписки правопритязаниях и заявленных в судебном порядке правах требования. Чего же боле? Иностранцы на просвет Доверчивость к иностранцам подводила российских предпринимателей не раз. Бизнес—разведчики любят рассказывать страшилки про то, как солидная с виду зарубежная компания, представители которой приехали в Россию вершить Большой Бизнес и искать партнеров, на поверку оказывалась «пустышкой», да еще с подмоченной репутацией. Чтобы выяснить реальное положение дел, иностранных «пинкертонов» нанимать не надо. В мире существует несколько весьма уважаемых глобальных «сборщиков» информации о субъектах хозяйственной деятельности. Глубина информации зависит от юрисдикции: самые прозрачные компании — из Великобритании, США и западноевропейских стран, самые непрозрачные — из стран третьего мира, России и оффшоров. Одной из крупнейших баз данных по юрлицам из разных стран мира (свыше 95 миллионов) располагает компания Dun & Bradstreet. Справка по североамериканской, российской или европейской компании обойдется в 70—120 долларов, по остальным странам — 180. Если актуальные сведения о фирме уже присутствуют в базе, то срок исполнения может быть всего несколько часов. Если нет, то подготовка справки займет 3–8 дней, по оффшорам — до 15. В справке по компании приводится рейтинг ее надежности и «рекомендации по максимальному размеру кредита». Dun & Bradstreet была основана в США аж в 1841 году и изначально специализировалась на сборе информации о неблагонадежных заемщиках. Это была одна из первых компаний, которая приучила деловой мир к тому, что существует профессия «бизнес—корреспондента». Сейчас на Западе дело дошло до того, что если бизнес—корреспондент D & B звонит в какую—либо компанию с просьбой предоставить информацию, та предпочитает раскрыть ему все показатели как на духу, иначе запись в базе данных «представители компании отказались предоставить сведения...» может попросту отпугнуть потенциальных партнеров. Естественно, сведения, полученные от исследуемой фирмы напрямую, потом перепроверяются по открытым источникам. В России представительство компании действует с 1993 года и поначалу то и дело наталкивалось на нежелание отечественных юрлиц делиться коммерческой информацией. Однако сейчас, по словам директора по развитию Александра Паисова, «понимание смысла нашей работы и прозрачность — появляются». Еще один источник информации — концерн Coface IGK. Концерн, штаб—квартира которого недавно переехала из Бонна в Ригу, является мировым страховщиком риска неплатежей при проведении экспортно—импортных операций с представительствами в 176 странах. Стандартную справку на иностранного партнера здесь подготовят за 10—20 дней, и обойдется она в 100—250 евро. При определенной способности к языкам, бесплатные краткие справки можно «вытаскивать» с национальных ресурсов, публикующих в Интернете базы юрлиц: Великобритании, Нидерландов, Италии, Чехии, Франции, Финляндии. * * * Ну что, получилось сходить в бизнес—разведку? Не забывайте, что «разведданные», добытые из указанных здесь источников, — это всего лишь описания «бумажного» конкурента, такого, каким его видит государство. А в жизни он может быть куда зубастей. Чтобы раскопать «черные» обороты, реальных, а не номинальных руководителей и собственников, потребуется гораздо более кропотливая работа. Для выполнения такого разведзадания вам, скорее всего, все—таки понадобится профессиональный бизнес—разведчик. Автор: Дмитрий Денисов Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» № 19 от 27 сентября 2005 года. Бизнес разведка С легкой руки западных бизнес—гуру мы часто рассуждаем о бизнесе с использованием военной терминологии: «наступление», «удержание позиций», «фланговый обход». А в последнее время в наш речевой обиход входит новое понятие: «бизнес—разведка» (она же — «конкурентная» или «деловая»). Если чуть поскрести тех, кто сейчас называет себя в России бизнес—разведчиками, быстро обнаружится, что раньше они большей частью занимались оказанием информационно—аналитических услуг для бизнеса. Так что же — все дело в модном слове, сообщающем старой услуге новый шарм? Игроки этого рынка утверждают: нет, бизнес—разведка — качество новое. А есть ли рынок? Сообщество бизнес—разведчиков в России достаточно пестро, поскольку этот род занятий не лицензируется, в отличие, например, от частной детективной деятельности. Так называют себя и перешедшие на службу корпораций отставники правоохранительных органов, которых начальство ценит за сноровку ловко «пробивать телефончик или человечка». Так себя именует и целый легион предприимчивых молодых людей, которые берутся состряпать любую бизнес—справочку при помощи закупленных на «черном» рынке баз данных (ситуацию хорошо описывают слова из песни: «сотня юных бойцов на разведку в поля поскакала...»). Не стоит забывать и о детективных, маркетинговых и аналитических агентствах, одно за другим в последнее время включающих в свои прайс—листы услуги конкурентной разведки. Полку игроков прибывает, и возникает законный вопрос: а кого, собственно, следует считать сегодня профессионалом бизнес—разведки? Алексей Горделян, исполнительный директор созданного в 2002 году Российского общества профессионалов конкурентной разведки (РОПКР), пояснил, что рынок подобных услуг в России находится в зачаточном состоянии (еще и о терминологии—то не удалось толком условиться!). Потому в общество на сегодняшнем этапе принимают всех, кто решил заниматься конкурентной разведкой профессионально. И сформулировал ее цель так: изучать бизнес—среду с целью выявления факторов, которые могут повлиять на способность компании успешно конкурировать на рынке, своевременно выявляя угрозы и новые возможности для бизнеса. «Легальными средствами» — обязательная концовка в этой формулировке. А как же романтический и остросюжетный флер вокруг слова «разведчик»? — Бизнес—разведчик — это не тот, кто шпионит по углам с какими—то немыслимыми камерами и распихивает всюду «жучков». А тот, кто знает, в каких открытых источниках лежит информация и как сложить из нее «паззл», цельную картинку, — терпеливо объясняет Александр Митрофанов, директор аналитического центра корпорации МИГ (безопасность и консалтинг). — Это, прежде всего, хороший информационный работник и аналитик. На Западе правила игры под названием «конкурентная разведка» (competitive intelligence) более или менее сложились к середине 1980—х, и с тех пор она превратилась в легальную и востребованную услугу. Правда, пришлось основательно потрудиться, чтобы обособить ее от понятия «промышленный шпионаж» (вот там, как раз, — прослушка, наружка, подкуп и прочие лихие приемы из арсенала спецслужб). Зато теперь международные корпорации, вроде Sun Microsystems, Bombardier Aerospace, Shell, IBM и других, не стесняются признавать, что имеют в своей структуре развед-департаменты. Казалось бы, цели бизнес—разведки частично пересекаются с задачами маркетинга, риск—менеджмента, экономической безопасности. В каком бы отделе компании для спеца—разведчика стул поставить? Сами игроки «шпионского» рынка настаивают на том, что бизнес—разведка — отдельная дисциплина и особый инструмент. Она фокусируется на задачах, с которыми другие службы имеют дело постольку поскольку: прицельно изучает активность конкурентов, клиентов и партнеров, прогнозирует их поведение, исключает фактор внезапности развития событий на рынке, выявляет каналы, по которым конкуренты лоббируют свои интересы, и проч. — Мы чувствуем, что владельцы крупного бизнеса все больше это понимают, — говорит Алексей Горделян из РОПКР. — И говорят нам на встречах так: вроде бы все у нас есть — служба экономической безопасности, отдел стратегического планирования, но вот чего—то все—таки не хватает — может, вашей бизнес—разведки? Роман Ромачев, генеральный директор «Р—Техно» (разведывательные технологии), оценивает годовые расходы на штатного разведчика минимум в 20 тысяч долларов, учитывая зарплату и оснащение. Понятное дело, малым и средним предпринимателям, случись какая нужда в этих специфических услугах, удобнее обращаться в специализированные компании. Число по—настоящему серьезных компаний сами игроки оценивают всего—навсего в три десятка на всю Россию. Спрос неровный, задания эпизодические, стандартная задача, которую ставит клиент, — раздобыть какую—нибудь информацию или составить бизнес-справку («дальше мы уж как—нибудь сами все проанализируем!»). А в это время те, кто считают себя профессионалами, в основной массе скучают по настоящему делу, сложным заданиям, аналитике и прогнозам. Помню, с какой гордостью один из бизнес—разведчиков демонстрировал мне эпохальный труд — детальное описание бизнес-структуры холдинга, отрисованное во всем многообразии деловых и родственных связей между соучредителями. «Два дня напряженной работы нескольких сотрудников и гонорар в 900 долларов», — скромно пояснил автор «полотна». Пока на этом рынке речь идет не о конкуренции, а о кооперации. Аналитики предпочитают стиль Ниро Вульфа, персонажа писателя Рекса Стаута: кабинетную работу оставляют себе, а «полевые» исследования и верификацию передают «смежникам», например частным детективам. Если же «разведзадание» от заказчика получает детектив, то он частенько передает «аналитический блок» знакомому аналитику. Старший эксперт американской компании Forrester Research Кейт Джайл (Keith Gile) оценивает объем мирового рынка деловой разведки в 2004 году в 5,5 миллиарда долларов. Какие крохи от этого пирога перепадают российским разведчикам, сказать невозможно. Они сами признают, что их клиенты ведут себя крайне «застенчиво»: договоров на обслуживание заключать не желают, а расплатиться норовят налом. Методы добычи информации о конкурентах условно (и не претендуя на бесспорность) можно разделить на три группы: «белые», «серые» и «черные». О них и поговорим. «Белая» магия Главный вопрос, с которым я решительно подступался ко всем своим собеседникам—разведчикам: как с помощью общедоступных источников можно получать сведения, за которые клиент будет готов выложить деньги? Как, не нарушая букву закона, добывать значимую коммерческую информацию? Требовал, образно говоря, сеанса магии с ее последующим разоблачением. Александр Митрофанов, директор аналитического центра корпорации МИГ (безопасность и консалтинг) рассказал историю, как к нему однажды явился клиент и пытался дать, мягко говоря, щекотливое поручение: негласно «купить» у реестродержателя реестр акционеров одного завода. «Зачем вам это нужно?» — «Ну... хотим точно знать, кто реально „рулит“ на предприятии» — «Так ведь это же совершенно другая задача!» «За десять минут я в Интернете сперва нашел, что 75% акций принадлежат двум физическим лицам, а затем выяснил, что эти лица — генеральный директор и главный бухгалтер. Информация полностью удовлетворила клиента. А ведь изначально он собирался выложить десяток тысяч долларов и отвести целый месяц на проведение „операции“!» — говорит Митрофанов. Так что быть законопослушным — не просто мило, но еще и экономически целесообразно. Или вот, например, задачка, решение которой оказывается на удивление простым. Дано: клиент открывает в центре города небольшой ресторан. Требуется выяснить, какова приблизительная дневная выручка у конкурирующего заведения, которое уже работает в том же районе, чтобы не просчитаться в бизнес—плане. Подкупать бухгалтера или посылать в ресторан «учетчиков», которые будут вычислять, на сколько посетители заведения наели и напили? Один из бизнес—разведчиков, из скромности пожелавший остаться неназванным, подсказал элегантный выход. Поскольку фискальные чеки имеют сквозную нумерацию, достаточно заглянуть в заведение на чашечку кофе сразу же после открытия и непосредственно перед закрытием, чтобы по номерам чеков выяснить, сколько чеков было пробито за день. Далее приблизительно оценивается средний чек (есть методики расчета, а некоторые заведения его и не скрывают, указывая в рекламе), и высчитывается, пусть и с определенной долей погрешности, выручка. Известно, почему иллюзионисты не любят раскрывать секреты фокусов: зрителям обидно узнавать, как просто их «дурят». Кажущаяся простота приемов, с помощью которых бизнес—разведчики «нарывают» свои данные, может вызвать похожую реакцию у их клиентов: «За что тут платить, если человек десять минут посидел в Интернете или попил кофе?!» Но, во—первых, мы тут привели всего несколько примеров, а во—вторых, бизнес—разведка не сводится только к подобному трюкачеству. Иначе сам термин звучал бы неоправданно громко. Известные шпионы в своих мемуарах то и дело повторяют: 90% данных можно получить из газет и невинных бесед с осведомленными людьми, а что касается оставшихся 10%... так они, может быть, вообще не понадобятся! Как ни обескураживающе это звучит, и бизнес—разведчики черпают немало сведений из сообщений СМИ. Только читают они их по—особому. Крупнейшие российские поставщики контента (Public.ru, Медиалогия, Интегрум) ежедневно аккумулируют и обрушивают на подписчиков по 15—40 тысяч сообщений из многих сотен СМИ и располагают многолетними архивами. Чтобы «ловить рыбу» в таких потоках, требуется хороший «невод». Бизнес—разведчики называют около десятка удачных информационно—аналитических комплексов (в их собственной терминологии — «разведмашин»), которые продают сегодня на рынке отечественные разработчики. Стоят они недешево — от 14 до 20 тысяч долларов за минимальную конфигурацию. Но зато умеют выуживать факты из неструктурированных текстов, выявлять скрытые связи между объектами (компаниями и людьми), отслеживать изменения, которые с ними происходят, осуществлять высокоточный поиск в базе данных и Интернете, а некоторые — прогнозировать развитие кризисных ситуаций. В качестве примеров можно привести «Семантический архив» (разработчик — компания «Аналитические Бизнес Решения»), «RCO KAOT» («Гарант-Парк-Интернет»), «Аналитический курьер» (ИИК «Белый Ветер»), «Тренд» («Вербин и партнеры»), «Галактика Zoom» (корпорация «Галактика»). Разработчик последней Игорь Кишинский, например, так объясняет полезность своего продукта: «Исследование, которое раньше требовало чуть ли не месяца работы, можно выполнить за 20 минут». Официальные запросы в различные государственные органы, чтение корпоративных газет, опросы сотрудников исследуемых компаний под видом журналистов (многие бизнес—разведчики, действительно, регистрируют различные средства массовой информации и интернет—издания, так что тут им кривить душой не приходится) — все это дает хорошую пищу для размышлений. Не говоря уже о коллекционировании баз данных с «черного» рынка и навыков работы с ними. Впрочем, в их использовании бизнес—разведчики признаваться не любят — это не совсем законно. Не дано предугадать, какую информацию может запросить клиент. Частный детектив Александр Упатов (детективное агентство «Алекс») рассказал: «У каждого предпринимателя свой подход в оценке потенциального партнера. У меня недавно был необычный заказ. Предприниматель попросил выяснить, как генеральный директор компании—контрагента заботится о могиле своего отца. Нашли, сфотографировали, отчитались». Словом, информации вокруг полно: заходи и бери. Только нужно знать, где она лежит. «Серые» операции В бизнес—разведке существует целый ряд приемов, которые не запрещены законом, но вызывают этические сомнения. Добрая половина собеседников «Бизнес—журнала» из числа легальных разведчиков призналась, что в своей работе все—таки следует логике: разрешено все, что не запрещено законом, а что до этики, то... На войне как на войне! К «серому» инструментарию можно отнести, например, «съём» информации с интересующего человека под видом собеседования якобы при приеме на работу. Рассказывают, одна из западных компаний за несколько лет до выхода на российский рынок поручила некоему агентству прощупать почву именно этим способом. Менеджеров среднего звена и «топов» из конкурирующих организаций стали звать на беседу, соблазняя выгодным трудоустройством. Вопросы задавались вполне «кадровые»: «Какие из ваших проектов считаете наиболее успешными? Насколько владеете ситуацией на рынке?» Но на самом деле это была охота не за головами, а за их содержимым. Надо полагать, отчет получился вполне адекватным и глубоким. Иногда для проведения серии интервью конкурентные разведчики на несколько дней снимают шикарный офис в бизнес—центре и создают в нем бутафорскую атмосферу респектабельности, чтобы «соискатели» не почувствовали подвоха. Аренда офиса на площадях компании-цели — вполне распространенная разведывательная практика, особенно среди рейдеров. На форуме Zahvat.ru один из практикующих «захватчиков» чужого бизнеса делился опытом: «[Это помогает] войти в доверие, узнать, сколько генеральный директор реально получает за аренду, сделать точный дубликат печати, образцы подписей и т. д. Можно, например, повесить вывеску „Юрконсультация“ и даже выяснить, с кем спит гендиректор... У меня сейчас „разведгруппа“ из трех человек таким образом сидит на восьми предприятиях»... Хозяину площадей, пускающему арендаторов, впору вздрогнуть: а не за мной ли подсматривает это недружественное око? Старый, как сама разведка, шпионский трюк — то, что в Америке называют «нырянием в мусорные контейнеры» (dumpster diving). В 2000 году разразился скандал вокруг корпорации Oracle, которая наняла детективов, чтобы те доказали, что Microsoft негласно спонсирует ряд общественных организаций с целью влиять через них на общественное мнение. Сыщики попались, когда предложили уборщикам «продать» мусор из интересующего их офиса за 1 200 долларов. Комментарий многих экспертов на огласку этого факта был на удивление спокойным: ну и что, для высокотехнологических компаний Силиконовой Долины это вполне обычная практика... Вице—президент компании Transmeta Дэвид Дитцель (David Ditzel) как—то перед выводом на рынок нового компьютерного чипа заявил: «Все это время мы тщательно следили за тем, чтобы [подобные ребята] могли извлечь из нашего мусора лишь апельсиновые корки». Procter & Gamble в 2001 году тоже ославился, когда пытался «кормиться с мусорных ведер» другого косметического гиганта — Unilever. Как выяснилось, его «шпионы» немало преуспели, откапывая в кучах мусора сведения о формуле шампуней и маркетинговых стратегиях конкурента. Но привлечь к ответственности за подобные деяния чаще всего не получается: все законно. Единственный вывод, который могут сделать потерпевшие, — пора выстраивать систему собственной информационной безопасности и «не зевать». Шпионы в черном По весьма сдержанным оценкам Американского общества промышленной безопасности (ASIS), крупные корпорации из Toп—1 000 теряют в год от промышленного шпионажа не менее 45 миллиардов долларов. Ущерб небольших компаний просто не поддается исчислению. — Что до нашей страны, — со вздохом признаются «белые» российские бизнес—разведчики, — то воровство информации пока значительно дешевле интеллектуальной работы. И это, кстати, один из факторов, мешающих развитию легального рынка деловой разведки. Уже от нескольких знакомых предпринимателей средней руки слышал: «Чего мудрить, если украсть клиентскую базу конкурента стоит около 500 долларов?» «Черная» бизнес—разведка или промышленный шпионаж, по понятным причинам, — наиболее закрытая для изучения область. Удалось списаться с несколькими работающими на этой ниве компаниями. — Вообще—то, ценообразование у нас достаточно произвольное, — признался один из собеседников. — И зависит не только от объекта, над которым просят поработать, но и от самого заказчика. Смотришь, так сказать, какие у того ботинки, часы, галстук, — и назначаешь цену. Сделать в офисе конкурента качественную закладку «жучка», который питается от электросети и может служить долгие—долгие годы, стоит по нашим временам от 2 тысяч долларов. Верхняя планка зависит от мер безопасности, принимаемых на объекте, и возникающих из—за этого «оперативных расходов». — Ковыряться в электропроводке и розетках конкурента — это ведь требует серьезного оперативного планирования? — Нужен доступ в офис на 10—20 минут. А можно управиться и за минуту. Ведь не больше же требуется, чтобы заменить удлинитель или «пилот», от которого питается оргтехника, на точно такой же, но с уже внедренным в него «жучком», — пояснил «черный маг». — Я так спокойно разглашаю этот способ, потому что он уже достаточно избит... Громких скандалов, связанных с поимкой промышленных шпионов, в России мало, потому что потерпевшие компании предпочитают не афишировать потери. Что говорить, если даже нашумевшее этой весной хищение банковских проводок ЦБ РФ было, по сути дела, замято. Сообщения о случаях, когда против промышленных шпионов применялась статья 183 УК (незаконное получение и разглашение сведений, составляющих коммерческую, налоговую или банковскую тайну), стали эпизодически появляться лишь в последние несколько лет. В декабре 2003 года, например, на ОАО «Уралмаш» поймали нескольких служащих, копировавших в интересах конкурирующей компании техническую документацию. Год назад в Иркутской области задержали двух детективов, которые пытались угрозами и подкупом (500 долларов в месяц) склонить главбуха частной фирмы «сливать» информацию. Впрочем, о размахе деятельности «черных» разведчиков косвенно можно судить по объявлениям фирм, занимающихся защитой бизнеса от промышленного шпионажа. Их огромное количество. А сила противодействия, как известно, равна силе действия. Разведка на аутсорсинге Бизнес-разведка — занятие не из дешевых. Чаще всего только крупные компании могут позволить себе штатного конкурентного разведчика. Годовой бюджет одного специалиста может составить минимум 20 тысяч долларов, включая зарплату, оборудование рабочего места, оснащение и т. д. Поэтому малый и средний бизнес для решения подобных задач традиционно прибегает к аутсорсингу — обращается за услугами в специализированные компании. К сожалению, пока на рынке услуг по конкурентной разведке (как и на всяком молодом рынке) наблюдается недостаток по-настоящему профессиональных игроков. Ведь для того, чтобы считаться профессиональным бизнес-разведчиком, не достаточно закупить на «черном» рынке «коллекцию» ворованных баз данных. Главное в этой профессии — знание технологий сбора информации из открытых источников, ее верификации и аналитическая работа. Роман Ромачев, генеральный директор «Р-Техно» Автор: Дмитрий Денисов Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» № 19 от 27 сентября 2005 года. Подножка для конкурента Бизнес-разведка становится все более опасным оружием Времена, когда компании боролись с конкурентами с помощью криминальной крыши или административного ресурса, прошли, уверяют бизнесмены. Сейчас преимущество получает тот, кто ведет бизнес-разведку и знает подноготную своих соперников. В условиях, когда участники рынка пристально следят друг за другом, неосторожное заявление или даже простая неаккуратность сотрудников может обернуться для компании потерей доли на рынке. Термином «конкурентная разведка» (сompetitive intelligence) около 20 лет назад в США стали обозначать сбор информации, необходимой компании для успешного развития. В Европе больше распространено определение business intelligence — бизнес-разведка. Задачи конкурентной разведки — сбор информации о рынке, бенчмаркинг (изучение товаров, услуг или методов работы конкурентов для использования в своей деятельности), защита конфиденциальной информации, поиск и изучение объектов для поглощения и др. В отличие от промышленного шпионажа, конкурентная разведка решает эти задачи легальными, хотя и не всегда этичными методами. Конкурентную разведку сейчас ведут компании из самых разных секторов рынка, утверждает Роман Ромачев, гендиректор компании «Р-Техно» и руководитель интернет-проекта «Технологии разведки для бизнеса». Причину он видит в усилении конкуренции и большей цивилизованности бизнеса. «Если 10 лет назад конкурентные разведчики в первую очередь проверяли наличие у бизнес-партнеров криминальных связей, то сейчас они, как и на Западе, в большей степени добывают коммерческую информацию», — говорит Ромачев. Многим достаточно узнать о сильных и слабых сторонах своего соперника и его репутации, чтобы скорректировать свое поведение, согласен Игорь Печенкин, гендиректор компании «Информбюро», специализирующейся на бизнес-разведке. Это подтверждают и данные исследования, проведенного в этом году Международным центром конференций OnConference: большинство российских компаний используют конкурентную разведку для изучения состояния рынка (74% респондентов) и конкурентов (64%). По оценке Сергея Дрыкина, эксперта компании СI Consulting, сейчас только в Москве действует более 10 крупных компаний, специализирующихся на бизнес-разведке. Их услуги обходятся клиенту в среднем в $1000 в месяц, говорит Ромачев, а вот содержание собственного разведчика в штате он оценивает минимум в $20 000 в год. А разовый заказ, по словам Печенкина, обходится и вовсе недорого — $50-200 в зависимости от объема данных. Слово — не воробей Основной объем информации разведчики получают из открытых источников, уверяет Андрей Бобров, управляющий партнер консалтинговой группы MD. Александр Савельев, пресс-секретарь группы «Сигма», признается, что 90% данных об объекте поглощения его компания добывает из СМИ и Интернета. Особенно полезна бывает региональная пресса. "Например, мы долго не могли выяснить, кто такая Юлия Конкина, владеющая 9% акций сотового оператора СМАРТС. ("Сигма«пытается поглотить эту компанию. — «Ведомости».) О том, что она дочка основного владельца компании Геннадия Кирюшина, мы узнали из одной самарской газеты«, — рассказывает Савельев. Поэтому разведчики внимательно читают и заводские многотиражки, и корпоративную периодику. Крупные компании отслеживают состояние конкурентов и через информацию, поступающую от государственных органов: статистические и регистрационные данные, налоговую отчетность, сообщения о существенных фактах акционерных обществ. А также приобретают информационные базы с данными по объемам промышленного производства или внешнеэкономической деятельности предприятий, рассказывает Печенкин из «Информбюро». Кроме того, как неоднократно писали «Ведомости», на черном рынке легко можно купить базы данных по банковским проводкам или доходам частных лиц. Но даже из официальных сообщений компаний хорошие аналитики способны вытащить очень ценную информацию. Например, топ-менеджер крупного кондитерского холдинга рассказывал «Ведомостям», как из сообщения о растаможке американской корпорацией Mars производственного оборудования он узнал о планах компании начать в России производство шоколадных конфет и даже смог вычислить время его запуска и мощность. Урон от обязательного раскрытия информации превышает все плюсы, которые компании может дать публичное размещение акций, пожаловался как-то «Ведомостям» президент одного из агрохолдингов. А руководство крупной подмосковной птицефабрики, чтобы соблюсти максимальную закрытость, даже собралось перерегистрировать компанию из ЗАО в общество с ограниченной ответственностью, заявил «Ведомостям» на условиях анонимности член совета директоров этого предприятия. Волк в овечьей шкуре Другим простым и эффективным способом бизнес-разведки Бобров из группы MD считает mystery shopping — общение с конкурентами «под легендой» потенциального клиента. С помощью этого приема MD помогла одной компании, торгующей отделочными материалами, выиграть заказ стоимостью в $1 млн. «Наш клиент узнал, что его конкурент будет участвовать в конкурсе с очень интересным для заказчика предложением, — рассказывает Бобров. — Нужно было разведать, какие именно козыри есть у соперника». MD договорилась с одним из крупных девелоперов о проведении от его имени фиктивного тендера на закупку такого же продукта. Конкуренты попались на удочку и прислали свою заявку, из которой заказчик узнал всю нужную информацию. Предложив на настоящем тендере более выгодные условия, он и получил подряд. Андрей Коркунов, владелец одноименной кондитерской компании, признается, что, собираясь строить свой завод в Подмосковье в 1999 г., он направил сотрудников на крупнейшие кондитерские предприятия России под видом покупателей. Они смотрели, как построены эти фабрики и чем оснащены. «Эта информация была использована, чтобы поставить правильное техническое задание для наших проектировщиков», — рассказал «Ведомостям» Коркунов. Этим методом изучения конкурентов постоянно пользуются розничные торговцы, признается представитель одной из крупных сетей супермаркетов. По его словам, «разведка местности» начинается еще до открытия нового магазина, его сотрудники обходят все торговые точки в округе, списывают ценники и фотографируют с помощью мобильных телефонов выкладку товара и интерьер. Не прекращается разведка и после открытия магазина: в обязанности персонала входит ежедневный обход конкурентов и сравнение цен на сто самых продаваемых и скоропортящихся продуктов. «Это делается всегда, каждый день и всеми сетями», — утверждает собеседник «Ведомостей». Нередко разведчиков привлекают для того, чтобы точнее оценить оборот конкурентов. Например, выполняя один из подобных заказов, маркетолог из MD закупил товар в одной из компаний, поехал на ее склад и там из беседы с кладовщиком узнал, сколько товаров тот отпускает в месяц, рассказал Бобров. С помощью mystery shopping можно определить и уязвимые места у конкурентов. Ромачев из «Р-Техно» рассказал «Ведомостям», как по заказу торгующей мобильными телефонами компании его сотрудники купили мобильник в магазине конкурирующей сети, а затем со скандалом начали предъявлять претензии к качеству товара. Это представление помогло выяснить, что торговая сеть нарушает права потребителя, а значит, ей можно создать проблемы с помощью судебных исков от обиженных покупателей. Заодно разведчики узнали, представители какой силовой структуры работают в службе безопасности конкурента. Эта информация крайне важна, когда конкурентная борьба грозит обернуться корпоративным конфликтом. «Если в службе безопасности работают выходцы из МВД, то вас ждут ежедневные проверки участкового или даже „маски-шоу“ ОМОНа. Если „эсбэшники“ — бывшие сотрудники Службы внешней разведки (СВР) или ФСБ, то все будет более цивилизованно», — рассказывает Ромачев. Как выследить чужого клиента Компании, как правило, много внимания уделяют защите компьютерной сети и баз данных от внешнего вторжения, но при этом нередко забывают о других возможностях IT-технологий. Корпоративные сайты могут рассказать о компаниях намного больше, чем иногда хотели бы их владельцы, утверждает гендиректор компании «Р-Техно». Практически на любом из них стоят счетчики числа посещений: владельцам это греет душу, ведь чем больше посетителей, тем выше интерес к компании. Но разведчику счетчик посещений сдаст ваших потенциальных клиентов. С его помощью можно узнать IP-адреса (от англ. Internet Protocol) компьютеров, с которых заходили на этот сайт. Многие из них окажутся компьютерами потенциальных клиентов, которых можно попробовать переманить, говорит Ромачев. По его признанию, для одного из своих клиентов «Р-Техно» проводит постоянный мониторинг сайта конкурирующей компании. Другой распространенный прием «вычисления» клиентской базы конкурента начинается с отправки к офису конкурента «счетчика», который в течение дня переписывает номера всех подъезжающих к зданию машин. «С помощью баз ГИБДД и телефонных компаний можно узнать адреса и телефоны людей, на которые зарегистрированы эти автомобили. И таким образом составить базу активных клиентов компании», — делится специалист по разведке. Вычислить чужих клиентов можно и с помощью данных о грузоперевозках, рассказывает Игорь Печенкин из «Информбюро». Многие компании используют эту информацию, чтобы выйти на крупных грузополучателей своих конкурентов и предложить им услуги на более выгодных условиях. Например, металлотрейдеры регулярно «мониторят» объемы перевозок железнодорожным транспортом, утверждает Печенкин. Внутренний враг Но даже с помощью технических приемов и засылки мнимых клиентов из компаний утекает не так много информации, как от ее же собственных сотрудников. По оценке начальника отдела информационных систем Газпромбанка Игоря Кадощука, 70% утечек конфиденциальной информации из компаний проходит через персонал. «Зачем придумывать сложные схемы, если любые данные можно просто купить у сотрудников, особенно у малооплачиваемых», — констатирует он. Можно и просто «вытащить» из чужих работников информацию под прикрытием разных легенд. Например, под видом приглашения на новую работу или, наоборот, заслав своего сотрудника на собеседование к конкуренту. Иногда разведчик может замаскироваться даже под журналиста, желающего взять интервью у топ-менеджера, утверждает Печенкин. Но сам он считает эти приемы сложными и малоэффективными — на его взгляд, они не дают точной информации. Защитить от внутренней угрозы может только постоянная работа с персоналом, утверждают эксперты. Бизнесмены, согласно исследованию OnConference, считают самым эффективным способом предотвращения утечек разграничение уровней доступа к информации в соответствии со служебным положением. Так думают 60% респондентов. На втором месте по популярности — «повышение лояльности персонала к собственной компании» (40% респондентов). Еще 27% считают, что лучшей защитой является доверие к персоналу, а 20% — ограничение возможности копирования информации. Такое же количество высказалось в пользу просмотра личной и служебной почты сотрудников, 13% опрошенных признались, что в их компаниях прослушиваются телефонные разговоры, а 2% — что у них используется детектор лжи. Подавляющее большинство респондентов заверяют, что лучший метод укрепления лояльности сотрудников — материальный. Зарплаты ниже средних по рынку повышают вероятность появления «крота». Важны и моральные поощрения, «пропаганда корпоративного духа» и помощь сотрудникам в решении их личных проблем. Кадощук из Газпромбанка считает, что методы «положительной» мотивации более эффективны, чем ограничения. «В России привыкли обходить любые запреты», — констатирует он. Ведь если в компании запрещено пользоваться ICQ, отключена электронная почта или ограничен доступ в Интернет, сотрудники могут тайком подключать к компьютеру внешний модем. А он уже откроет для промышленных шпионов удобное «окошко» в локальную корпоративную сеть, предостерегает специалист. Другую потенциальную лазейку для разведчиков создают неаккуратные сотрудники, они выдают не меньше информации, чем предатели. Например, во многих офисах накопившиеся за день бумаги не уничтожают, а просто выбрасывают. Если собрать мусор хотя бы за один день, можно обнаружить много интересного — телефоны клиентов, внутренние распоряжения или схемы, констатирует Кадощук. Это подтверждает пример инвестиционной компании «Вашъ финансовый попечитель». Ее директор по стратегическому развитию Кирилл Савицкий рассказал «Ведомостям», что однажды его сотрудники нашли на свалке в одном городе целую сумку старых финансовых документов местного завода, активами которого как раз интересовалась компания. Даже из бумаг 10-15-летней давности можно узнать много интересного, например, о наличии у завода побочных бизнесов. Затем проследить их историю, найти несколько нарушений законодательства при приватизации и продаже этих предприятий и, купив несколько акций приглянувшегося завода, оспорить в суде старые сделки по давно не существующим «дочкам», объясняет сценарий атаки Савицкий. Однако он не рассказал, как именно использовал «Вашъ финансовый попечитель» бумаги со свалки. Таких примеров немало, уверяет Кадощук. И советует предпринимателям обязательно уничтожать ненужные документы в конце каждого рабочего дня. Неудивительно, что на Западе изучение мусора конкурента запрещено. Например, в 2001 г. компания Uniliver обвинила Procter & Gamble в том, что ее детективы собирали содержимое мусорных баков Uniliver. По итогам переговоров, занявших полтора года, стороны заключили мировое соглашение, обошедшееся P&G, по оценкам экспертов, в десятки миллионов долларов. Похожие обвинения в 1991 г. выдвигал производитель косметики Avon против Mary Kay Cosmetics, а в 2000 г. — Microsoft против Oracle. Тайные диверсии Бизнес-разведчики не ограничиваются в своей работе сбором и анализом информации. Как и их коллеги в погонах, они иногда прибегают к настоящим диверсиям и занимаются дезинформацией своих противников. С помощью провокации NCA Group (торговая марка iRU) обогнала своего конкурента на рынке ноутбуков — Rover Computers, утверждает Геннадий Сочилин, бывший директор по развитию NCA Group. Он рассказал «Ведомостям», что NCA в 2003 г. опубликовала свое исследование рынка карманных компьютеров, из которого следовало, что самым перспективным сегментом рынка в скором времени станут смартфоны — гибриды карманных ПК и мобильных телефонов. «Нам было ясно, что на российский рынок этот продукт имело смысл выпустить не ранее 2005 г., однако на одной из пресс-конференций наш представитель сообщил, что iRU планирует начать производство смартфонов, правда, не назвав сроков. После этого заявления Rover начала разработку собственного смартфона и его активную рекламную кампанию», — говорит Сочилин. Из-за спешки первый смартфон Rover, появившийся в продаже в феврале 2004 г., оказался сырым и не пользовался спросом, а NCA Group заставила конкурента потратить большие деньги на разработку и рекламу нового продукта и отвлечься от основного бизнеса — выпуска ноутбуков. После этой конкурентной диверсии ноутбуки iRU увеличили свою долю рынка с 16% до 21%, обогнав Rover, рассказывает Сочилин. Правда, успех был недолгим: осенью 2005 г. NCA прекратила производство компьютеров в России. В Rover комментировать эту историю не стали, назвав ее «бредом». Удачно проведенная диверсия помогла одному московскому производителю мороженого остановить рост продаж у конкурента, вспоминает Печенкин из «Информбюро». У противника было обнаружено уязвимое место: его мороженое развозила по торговым точкам всего одна транспортная компания. «Диверсант» предложил этому перевозчику более выгодный контракт, полностью загружающий его мощности, а конкурент в разгар летнего сезона остался «без колес». Имена участников этой истории Печенкин не называет, а московские мороженщики также утверждают, что не слышали об этом случае. Один из участников рынка предположил, что такая затея была под силу лишь группе «Рамзай», известной своей агрессивной политикой на рынке. Однако в «Рамзае» это отрицают. Ринат Сагдиев Елена Виноградова Обубликовано в газете Ведомости 13.12.2005, № 234 (1515) Как узнать всю правду о конкуренте Если вам необходимо оценить целесообразность нового бизнес-проекта, надежность партнеров, серьезность намерений конкурентов, нужна максимально полная информация. Как известно, кто владеет информацией, тот владеет миром. Однако самостоятельно и быстро найти нужные сведения не так-то просто. Поэтому и появились фирмы, специализирующиеся на поиске бизнес-информации. Когда стоит обращаться к услугам бизнес-разведчиков Сегодня в России начали достаточно активно работать компании, занимающиеся бизнес-разведкой. Поэтому важно понимать, в каких случаях и какие услуги этих фирм могут понадобиться именно вам. У компании появляются новые стратегические задачи, которые необходимо оценить. Это может быть покупка контрольного пакета акций (или значительной его части) незнакомой инвестору компании в стратегических целях, появление новых партнеров или совместное ведение бизнеса. Владельцы азиатской компании, занимающейся семейным бизнесом, подписали с владельцами компании родственного профиля другой азиатской страны договор опциона на покупку их бизнеса в течение года. Договор запрещал компании-продавцу вести переговоры с другими потенциальными покупателями. Несмотря на это и в тот самый момент, когда Совет директоров компании-приобретателя рассматривал вопрос о выделении средств в бюджете следующего года на реализацию опциона (и о привлечении заемных средств для осуществления покупки), до директоров дошли слухи о том, что владельцы продаваемого бизнеса подписали аналогичный договор с американской корпорацией. Подтвердив факт подписания такого договора, бизнес-разведчики, работавшие по заказу азиатских покупателей, помогли своим клиентам значительно снизить цену приобретения. Компания-покупатель уличила продавцов в недобросовестности и пригрозила судебным иском за неисполнение условий договора. Выход на новый рынок, появление нового конкурента или ужесточение конкуренции. Услуги, оказываемые в этом случае, известны как конкурентная разведка (от англ. competitor intelligence). Речь идет не о промышленном шпионаже, а об экспертной оценке планов и стратегий конкурента, о принципах его сбытовой политики, процессе принятия решений (и о том, кто оказывает влияние на этот процесс), о ведущих менеджерах, кадровой политике и т. п. Торговая компания получила информацию о том, что ее главный конкурент активно набирает новых сотрудников — маркетологов и менеджеров по продажам. Изучив требования конкурента к этим сотрудникам (хорошее знание польского и болгарского языков, а также специфики работы на восточно-европейских рынках), компания узнала, что конкурент собирается осваивать новые рынки сбыта продукции. В результате компания сумела опередить главного конкурента в выходе на новый рынок именно за счет того, что вовремя получила достоверную «разведывательную информацию». Судебные и арбитражные споры. Бизнес-разведчики совместно с юристами получают труднодоступную информацию, которая может помочь решить судебный спор в вашу пользу либо не доводить дело до суда. Частное лицо судилось с автомобильной компанией, требуя от нее возмещения ущерба, понесенного в результате небольшой автомобильной аварии. Сумма морального и материального ущерба, которую хотел получить истец, была несопоставима с реальными потерями. Автомобильной компании (в результате обращения к бизнес-разведчикам) удалось выяснить, что благодаря своим «высоким» связям истец сфальсифицировал медицинские документы (о степени травмы) и заключение о техническом состоянии автомобиля. В итоге автомобильной компании удалось фактически решить судебный спор в свою пользу, заплатив истцу лишь незначительную сумму «на ремонт». Помощь компаниям финансового сектора (коммерческим и инвестиционным банкам, частным инвестиционным компаниям, финансовым консультантам). Ужесточающаяся в большинстве стран борьба с отмыванием преступных доходов требует жесткого соблюдения принципа «знай своего клиента». Кроме того, многим банкам в силу специфики деятельности необходимо иметь четкое представление обо всех своих крупных клиентах. Информация, которую бизнес-разведчики предоставляют финансовым структурам, аналогична сведениям о конкурентах, партнерах и т. п. Поэтому перейдем к вопросу о том, какую именно информацию может получить компания от бизнес-разведчиков. Какую информацию можно получить от «разведчиков» Основная цель компании, обращающейся к услугам бизнес-разведки, — определить и оценить возможные риски при осуществлении конкретного проекта. Сами бизнес-разведчики выделяют несколько основных типов рисков. Оценка репутационных рисков В России постоянно требуется оценка репутационных рисков, то есть проверка репутации потенциального клиента, партнера по бизнесу и т. п. В начале XXI века отрасль, именуемая как «бизнес-разведка и корпоративные расследования», вступила в период зрелости, разменяв четвертый десяток с момента зарождения. Услугами ведущих компаний отрасли регулярно пользуются крупнейшие мультинациональные корпорации, инвестиционные банки, юридические фирмы и международные финансовые институты мира. Большинство инвестиционных проектов, реализуемых западными корпорациями (особенно те, что осуществляются в «неродной» для корпорации стране, или те, в которых участвуют несколько независимых и малознакомых друг другу сторон), предполагают участие бизнес-разведчиков в экспертизе проекта. Насколько обоснованны обвинения, звучащие в адрес бизнесмена или компании, не искажены ли факты, не следствие ли это очередной олигархической или политической «войны компроматов»? К примеру, в «пассиве» некой бизнес-группы (до 1999 года) — содействие северокавказским «бизнесменам» в операциях с фальшивыми авизо, несколько приватизационных скандалов, залоговые аукционы и т. д. В «активе» же (после смены политических эпох) — качественный менеджмент, достижения в области корпоративного управления, дружба с инвесторами, инвестиции в модернизацию производства и повышение качества услуг. Или, предположим, совладелец крупной российской производственной компании в самом начале 90-х годов работал менеджером среднего звена в СП, которое под «крышей» организованной преступности «отмывало» деньги КПСС. Как это расценивать: как начало формирования нежелательных для инвестора связей, сохранившихся до сих пор, или как временное пересечение интересов с людьми, которые в тот период были «вне конкуренции» в сферах, где проявлялась частная инициатива? Все это весьма непростые вопросы, за ответами на которые и имеет смысл обратиться к бизнес-разведчикам. Конечно, многие российские компании основаны на сомнительные капиталы, однако разведчики должны оценить вероятность того, что фирма с «криминальным» прошлым занимается незаконной деятельностью и сегодня. Любая мало-мальски заметная компания оставляет массу «следов», позволяющих определить ее сегодняшний «способ существования» (от лат. modus operandi). Бизнес-разведчики всегда могут связаться с правоохранительными органами, чтобы узнать, есть ли у них претензии к той или иной фирме. К примеру, если некой компании благодаря «высоким» связям однажды удалось избежать конфликта с правоохранительными органами, то в следующий раз ее могут ожидать серьезные неприятности со стороны УВД. Подобной информацией лучше располагать заранее, чтобы быть готовым к такому повороту событий. Также очень важно иметь представление о прошлом руководителей компании, так как подчас оно может таить немало интересных фактов. На должность руководителя одной из ключевых компаний Московской области был принят человек, объявленный в розыск в США. Он был владельцем некой фондовой конторы, которая принимала деньги в основном у частных американских, австралийских и новозеландских инвесторов. Офис конторы находился в одной из башен-близнецов, рухнувших в сентябре 2001 года. После терактов предприниматель воспользовался неразберихой, закрыл контору и с сотней миллионов долларов вернулся в Россию. Всю эту информацию областное руководство получило уже от Интерпола. Если бы учредители компании проверили «досье» бизнесмена раньше, они не оказались бы в столь неприятном положении. Оценка коммерческих рисков Любой компании всегда нужно уметь оценить коммерческие риски, особенно при осуществлении нового бизнес-проекта. К примеру, известная компания хочет продать вашей фирме существенную долю своего успешного бизнеса. Перед заключением сделки следует удостовериться, действительно ли компания-продавец владеет теми активами, которые собирается продать. Вообще, вопросы, связанные с получением и удержанием контроля над бизнесом, относятся к особой категории рисков, которые всегда нуждаются в тщательном анализе. Компании было важно получить контроль над определенным бизнесом, и она собиралась вложить средства в значительную часть (30 %) пакета акций этого бизнеса. Впоследствии оказалось, что владельцам компании принадлежат еще и несколько «левых» торговых фирм, через которые идут реализация товаров и значительные денежные потоки. Следовательно, фирма-покупатель сможет контролировать только часть бизнеса, что не соответствует ее стратегическим планам. Для нашей страны типична ситуация, когда фирма кредитует определенный бизнес, не подозревая, что в случае невыполнения должником своих обязательств значительные активы компании-заемщика будут ей недоступны. Так, если более половины активов одной крупной фирмы из стран СНГ составляют средства, размещенные на счетах в офшорных банках, это свидетельствует о значительном коммерческом риске для кредитора. Оценка рисков, связанных с качеством корпоративного управления Понятие качества корпоративного управления для российского бизнеса достаточно новое. Вопрос, связанный с оценкой корпоративного управления, волнует, прежде всего, западных бизнесменов, работающих на российском рынке. Во многом под давлением западной общественности в России был принят Кодекс корпоративного поведения (управления). Корпоративное управление для многих российских бизнесменов — понятие достаточно «эфемерное», поскольку его нельзя оценить в рублях, процентах и т. п. (в отличие от объемов производства, себестоимости, рентабельности и др. показателей). Однако для западных инвесторов соблюдение компанией Кодекса корпоративного поведения — свидетельство ее «благонадежности», привлекательности для инвестиционных проектов. Некоторые российские компании использовали эту ситуацию, увеличив свою капитализацию только за счет произнесения «правильных слов» о важности Кодекса корпоративного поведения. Если попытаться коротко ответить на вопрос о том, какие же показатели (понятия) характеризуют корпоративное управление, то можно выделить две основные категории — прозрачность финансовых потоков и качественный менеджмент. Эти категории тесно связаны между собой. Например, вокруг компании не должно быть «фирм-паразитов», через которые менеджеры в своих интересах распоряжаются ее деньгами (сделки, заключаемые с собственными и филиальными структурами, или, как их называют, сделки «не на расстоянии вытянутой руки»). Это свидетельствует и о достаточной прозрачности денежных потоков, и о грамотном управлении. Очень важен вопрос — насколько акционеры могут получать всю необходимую финансовую информацию, участвовать в принятии стратегических решений, а также независимость членов Совета директоров (не являются ли они подставными лицами, действительно ли имеют возможность влиять на финансовую политику и т. п.). Кодекс корпоративного поведения (управления) — свод добровольно принимаемых правил и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений. Такой документ есть в большинстве развитых стран (в некоторых государствах его называют Кодексом наилучшей практики, от англ. Code of best practice). Его цель — обеспечить акционерам возможность контролировать деятельность менеджмента компании и защищать свои законные интересы. Россия стала третьей страной (после Греции и Киргизии), в которой данный документ был принят по инициативе государственного органа (ФКЦБ России), а не самих компаний. В России, как уже отмечалось, все эти понятия только формируются, но если фирму интересует стратегическое партнерство с зарубежными странами, она должна быть готова к подобному пристрастному исследованию. Оценка рисков, связанных с конкурентной борьбой Занимаясь конкурентной разведкой, бизнес-разведчики информируют о рисках, связанных с конкурентной борьбой, и оценивают их, помогая клиенту определить свои шансы в конкурентной борьбе. Какие сведения о конкурентах вы можете получить? Конечно, все зависит от ваших потребностей. Это может быть информация о стратегиях и планах фирмы-конкурента, существующих показателях ее деятельности (объемы продаж, активы, прибыль, кредиторская задолженность, основные кредиторы), о персоналиях (руководителях и ведущих специалистах компании), логистике, о ресурсах и связях компании. Консалтинговая компания выяснила, что основная причина успеха конкурента — это непререкаемый авторитет ведущего консультанта этой компании, который привел основных клиентов, что позволило фирме серьезно продвинуться на рынке. Проанализировав создавшееся положение, компания пришла к выводу, что наиболее оптимальный путь — перекупить ведущего сотрудника, предложив ему более выгодные и интересные условия работы. Обратившись к услугам «хэдхантеров» (от англ. head hunting — «охота за головами»), фирма успешно решила данную проблему. Источники информации Разумеется, компанию, которая обращается к услугам бизнес-разведчиков, всегда волнует вопрос достоверности сведений, которые она получит «на выходе». Поэтому важно упомянуть об источниках информации, которыми пользуются бизнес-разведчики. Этот вопрос может быть интересен и тем компаниям, которые хотят защитить себя от «утечки» информации. Итак, кто же (или что) может стать причиной такой утечки? Разумеется, информация, которую используют бизнес-разведчики, поступает от сторонних источников, а не от самой компании-объекта исследования (как это часто происходит при работе рейтинговых агентств). Кроме того, информация должна проверяться по нескольким источникам, ведь она является основой для принятия важнейших стратегических решений. Если разные источники дают примерно одинаковую информацию, то это гарантирует высокую степень ее достоверности. Если же полученная из разных источников информация не совпадает, ее нужно анализировать с учетом этого факта. (Кстати, это хороший способ проверить профессионализм «разведывательной» компании, к которой вы обратились: она всегда должна оценивать долю достоверности той или иной информации (50, 80 или 100 %). Поэтому если вам говорят, что вся собранная информация достоверна на 100%, то, скорее всего, вас обманывают.) Но вернемся к источникам информации. Во-первых, любая компания-объект составляет и сдает разнообразную отчетность, то есть оставляет массу «следов» в разных органах: от комитета по статистике и налоговой инспекции до таможни и Банка России. Большая часть таких сведений относится к открытой, хотя и труднодоступной информации. Конечно, можно сделать запрос на имя соответствующего чиновника ведомства и, возможно, месяца через три будет получен необходимый ответ. Однако чтобы сэкономить время, бизнес-разведчики используют свои источники, которые работают в каждом из нужных ведомств (или имеют в них доступ). Во-вторых, поскольку деятельность крупной компании «оставляет следы» еще и за границей (счета, партнеры, офшорные компании), то бизнес-разведчикам приходится составлять «зарубежное досье» на свой объект. В-третьих, используется информация от частных лиц: экспертов, независимых консультантов, которые работают в той или иной отрасли, бизнес-журналистов, бывших сотрудников изучаемой компании и т. п. Очевидно, что следует внимательнее относиться к вопросам обеспечения безопасности важнейшей бизнес-информации вашей фирмы. Проблема выбора Выбрать фирму, занимающуюся бизнес-разведкой, в нашей стране не так-то просто: в России пока не составляются рейтинги подобных компаний (в отличие от широко распространенных банковских рейтингов, рейтингов аудиторских и консалтинговых фирм и т. п.). Если вы все же задались целью серьезно изучить эту услугу, можете обратиться к газете Financial Times, которая ежегодно готовит специальное приложение по всем отраслям, связанным с корпоративной безопасностью: в нашей стране работают представительства иностранных компаний, которые тоже фигурируют в этом обзоре. При выборе «разведывательной» компании можно пойти по самому простому пути — посоветоваться со своими коллегами, возможно, у них есть опыт обращения к подобным фирмам. Можно устроить тендер между несколькими компаниями, сравнивая предлагаемые ими услуги, а также временной и ценовой факторы. В целом срок выполнения заказов всегда зависит от их специфики: обычно он составляет от двух до шести недель, хотя некоторые проекты иногда ведутся по нескольку лет. Цена — категория еще более индивидуальная: она может варьироваться от нескольких сотен долларов до. бесконечности. В заключение заметим, что не следует ожидать от бизнес-разведчиков невозможного. В конце концов, вы должны понимать: обо всем, что происходит в компании — конкуренте, партнере, заемщике, иногда не знает даже ее владелец. Поэтому вы можете минимизировать возможные риски, но избежать их полностью вам никогда не удастся. Впрочем, на то он и бизнес! А нужна ли разведка? В России бизнес на протяжении многих лет поставлен в экстремальные условия и всем собственникам бизнеса приходится в них работать. Поэтому не удивительно, что за прошедшие годы реформ и наших тренировок выживания в этих условиях, в бизнесе сформировались свои, российские, принципы управления. Но время идет, а способы решения проблем остаются на уровне середины 90-х годов: все хочется верить в то, что достаточно собрать акционеров, заслушать управляющих менеджеров и принять решение по очередной проблеме. Рынок же, кроме внутренней проработки проблем требует сил и средств для разведки, сбора и обработки многочисленных источников внешней информации. Книг, статей написано много, в одной терминологии запутаться можно: конкурентная разведка, промышленный шпионаж, маркетинговая разведка, украинским соседям понравилось английское слово «бенчмаркинг». Попробуем расшифровать, что все это значит и, возможно, бизнесу не надо прибегать к эти премудростям, жилось ведь и без этого хорошо. Начнем с промышленного шпионажа. Что такое «промышленный» — это понятно, а вот «шпионаж»? Дело в том, что шпионаж предполагает передачу, похищение или сбор с целью передачи иностранному государству, или его агентуре, сведений, составляющих государственную или военную тайну, поэтому промышленным шпионажем должны заниматься соответствующие органы, уполномоченные на это государством. Маркетинговая разведка — понятие очень широкое, слово «маркетинг» подразумевает не только изучение конкурентов, но и продвижение продукта, ценообразование, рекламу, начиная с начальной стадии существования продукта до его продажи. «Бенчмаркинг» (benchmarking) в переводе с английского языка подразумевает сравнение эффективности системы, числа, с каким-то установленным, принятым значением. Конкурентная разведка — это узкое направление, которое должно отвечать основной цели — построению системы борьбы с конкурентами, т.е. создания комплекса мероприятий по получению и обработке данных о конкуренте: имущественных, финансовых и управленческих ресурсах, возможностях и уязвимости, а также о ближайших и стратегических планах. Такие данные можно добывать штатными силами и средствами, либо получать от компаний, которые работают в этом направлении. Главное одно: чтобы сведения были достоверными. Получить же достоверную информацию о работе предприятий из финансовой отчетности невозможно и статистика Госкомстата, Таможенного комитета подходит лишь для выявления изменений в динамике рынков. Крупному бизнесу проще, он имеет возможность содержать большие информационно-аналитические отделы для проведения разведки, а вот средний и малый такой возможности лишен, нет денег. Но, оказывается, дело не только в недостатке финансов на проведение такой работы, а, в большинстве случаев, в оценке видения развития бизнеса. Причины здесь такие. Причина первая — переоценка собственного опыта. Удачно складывающаяся обстановка в предыдущие годы на незаполненных рынках, быстрое развитие, большие прибыли стали нормой. Например, в 90-е годы, торговый бизнес можно было начинать, продавая любой зарубежный товар в России, при этом получать неплохую прибыль. Да и кризис 1998 года помог удалить с российского рынка зарубежных производителей-конкурентов. Поэтому, для бизнесменов значимость собственного опыта в бизнесе в большинстве случаев становится определяющей. Вторая причина — завышенная оценка знания рынка. По практике работы с фирмами можно сказать, что ошибка в оценке объемов рынков составляет от 20 до 50%. Знания о конкурентах чаще всего фирмы получают из СМИ, на выставках, через дилеров, а такие сведения иногда бывают достаточно противоречивыми. Один из дилеров на рынке строительных материалов, например, в доверительной беседе, говоря об объеме продаваемого товара у других дилеров, называл цифры заниженные в разы, при этом еще давал неверную информацию по логистике. Одновременно, другой дилер, на том же рынке, говоря о тех же объемах продаж давал прямо противоположную информацию. При этом один и другой искренне верили в правильность сведений, которыми располагали. Читатель скажет, что это вы про дилеров, вот собственникам бизнеса всё известно. Хочу разочаровать читателя, собственникам бизнеса информация о конкуренте известна в исключительно редких случаях, потому что она устаревает практически еженедельно. Один собственник крупного торгового бизнеса стучал по столу и со словами «у меня вся таможня подкуплена», пытался доказать правильность его сведений по импорту. К сожалению, оказался неправ. Третья причина вызвана предыдущими двумя и выражается в нежелании платить высокую цену за информацию. Казалось бы, простая арифметика — при годовом обороте в $3 млн. в бюджете на поиск информации необходимо выделять примерно $10 тыс, а при годовом обороте $30 млн — 30-100 тыс. Соберет информацию фирма своими силами или пригласит внешнюю помощь — это другой вопрос. Главное, что такие цифры вызывают удивление: «Зачем?» Затраты на рекламу — понятно, а за информацию — не понятно. Ответ здесь такой: российский рынок очень медленно, но несомненно входит в период, который характеризуется наступлением и действием рыночных законов: концентрация продавцов на рынке увеличивается, рыночные барьеры входа растут, конкурентная борьба усиливается, а прибыль уже не может составлять 300-1000 % в год, хотя кое-где еще и сохраняется. Четвертая причина — это причина, которую я бы назвала «молодостью управления», и которая не зависит от стажа управления бизнесом, — нежелание терять время на исследование. Приходит в голову идея, есть деньги для ее реализации, почему бы не попробовать и побыстрее ее осуществить, а то вдруг конкурент появится. А может эту идею не в данный момент, а именно через год запускать надо? На такие рассуждения и обоснование идеи бизнесмен уже не хочет тратить время. Риск, конечно, дело хорошее, куда без него. Но риск риску рознь. Хорошая идея должна не только «родиться», но и «стать на ноги», чтобы сразу «делать уверенные шаги», а на это необходимо время. Методов конкурентной разведки очень много. На такие исследования иногда уходит месяц, иногда год и более. Для человека, который не знаком с такими методами, методы разведки представляются как запрещенные: взлом компьютера, «прослушка», подкуп сотрудников. Это не так. Основные методы основаны на логике и сборе легальной информации. А вот методы сбора отличаются кардинально: это и беседы с сотрудниками фирмы конкурента (темы любые: о погоде, об учебе и заодно о товаре), беседа по телефону с менеджерами — в большинстве случаев при правильной беседе можно узнать сразу половину всей интересующей информации, это резюме сотрудников, в которых они могут раскрыть часть информации, чтобы понравиться новому работодателю, это интернет, в котором те же менеджеры проводят часы в форумах, это и черновики, которые сотнями удаляются из офисов. Часть методов основана на наблюдении, которое в исследовании конкурентов применяется широко. Для проверки достоверности собранных результатов обязательно необходимо провести встречный сбор информации. Например, для определения реальных объемов перевозимых через таможню товаров, при помощи обработки больших объемов статистической данных, необходимо сформировать поправочные коэффициенты укрытия объемов товара. Причем они будут значительно отличаться в зависимости от рынка, от вида товара, от поставщика. Поэтому уже не удивительно, когда данные таможни не совпадают с реальными объемами перевозки в 5 и более раз. В заключение хочется сказать о потребителе, именно потребитель, на которого и нацелен любой бизнес, всегда даст уточняющую информацию по конкурентам. И здесь, к великой радости, можно создавать новые методы исследований, потому что потребителя ни один собственник бизнеса не может спрятать, он у всех на виду. Поэтому информация от потребителя завершит круг сбора информации, а при умелом использовании всех собранных данных можно выйти на реальную стоимость бизнеса конкурента, на инвестиции вложенные в его бизнес, на организационную структуру фирмы, на ежедневный доход конкурента и многое другое. Татьяна Сухадолец Стратегия конкурентной борьбы Что такое конкурентная разведка в российских условиях? Возможна ли цивилизованная борьба на рынке с помощью конкурентной разведки? Развитие любого бизнеса состоит в поиске постоянных преимуществ над конкурентами, конкурентноспособность предполагает соперничество на рынке. Все помнят середину 90-х годов в России, когда конкурентная борьба представляла собой большей частью криминальные отношения. Но годы идут, российский рынок переходит в новую стадию развития, которую уже с уверенностью можно назвать не рыночными реформами, а рынком. Российский рынок — это все еще не цивилизованный западный рынок, но развивающиеся международные торговые связи, конкуренция всё больше заставляют российские фирмы работать по рыночным законам. Годы работы на рынке маркетинговых исследований показали, что необходимы новые методы исследований, применимые для российских предприятий, т. к. полностью перенести западную теорию, которая взята за основу в нашей экономической науке и изучается в российских вузах, на практические исследования невозможно. Нет прозрачности в бухгалтерской отчетности предприятий, нет прозрачности в таможенных декларациях, поэтому нет и возможности полагаться на статистические данные, публикуемые Госкомстатом, Таможенным комитетом и другими открытыми источниками. Для измерения конку-рентоспособности любого предприятия необходима точная ин-формация, которая и даст необходимую количественную оценку конкурентов рынка, на котором оно работает. Поэтому российская действительность такова, что в маркетинговых исследованиях в большинстве случаев необходимо применение таких аналитических методов, которые бы позволяли из малого числа данных получать достоверные результаты по всем параметрам развития предприятий в отрасли. По этой причине, при исследовании конкурентов, к примеру, мало применимы такие методы как исследование через фокус-группы, анкетные опросы. Покупатели в большинстве случаев не знают, что им нужно. И никогда не знали. И никогда не будут знать. Это наглядно подтверждают примеры множества отверг-нутых фокус-группами продуктов. Бездумное стремление угодить покупателям приводит к застою, так как все продукты, услуги и рекламные кампании становятся похожими друг на друга, как близнецы, в тоже время бюджеты исследований и рекламы разрастаются до небывалых размеров. Если фирма растет, она как минимум сохраняете равновесие на рынке. Однако рост зависит не только от прибыли. Фирма так-же растете, расширяя долю на рынке или проникая на новые рынки. Вот здесь и нужна конкурентная разведка. Для того чтобы понять смысл термина «конкурентная разведка», а не пугаться сочетания этих слов, рассмотрим упрощенную модель, предполагая, что существуют лишь две фирмы: фирма-лидер и новая фирма, которая выходит на рынок. Новая фирма не знает спроса, но знает, во-первых, что этой информацией обладает фирма-лидер; во-вторых, что фирма-лидер при установлении цены будет учитывать реакцию других фирм, присутствующих на рынке. Это дает возможность судить о рыночных условиях на основе действия фирмы-лидера. В таких условиях появляется возможность планировать объем выпуска продукта, увеличивающий ее прибыль с минимальным риском и неопределенностью параметров спроса на рынке. Стратегий может быть множество, например ценовая: назначить низкую цену в некоторый момент времени, или назначить высокую цену в момент t, если другая фирма назначила высокую цену в момент (t-1). Конкурентная разведка должна превращаться в такое стратегическое поведение фирмы, когда при выборе варианта действия (цены, количества и качества товара), фирма принимает во внимание возможные ответные поступки конкурентов. Это действует и на рынках, где конкурируют несколько достаточно крупных фирм, кото-рые, обладая определенным влиянием, все же вынуждены считаться с наличием и поведением других участников рынка. Теория конкурентной разведки предусматривает развитие ин-струментария экономического анализа применительно к более глубо-кому исследованию рыночных структур. Предположим, что на рынке действуют две фирмы, производящие однородный продукт. При этом вход на рынок других фирм закрыт, поэтому основная борьба разворачивается только между этими двумя фирмами. Целью каждой фирмы является увеличение прибыли. Отсутствуют соглашения фирм друг с другом. Фирмы назначают цены одновременно, так, что каждая не может прогнозировать реакцию конкурента на сделанный ею самой выбор. Но если одна фирма сможет раньше вывести этот товар на рынок, то конкурентные преимущества будут за ней. С помощью конкурентной разведки можно посчитать трансакционные издерж-ки фирм. Трансакционные издерж-ки, связанные с заключением контрактов и с обеспечением их выполнения, ослабляют ценовую конкуренцию между агентами рынка. На основании разницы уровня и преобладаю-щего типа трансакционных издержек объясняются различия в струк-туре отрасли, поведении фирм и функционировании рынков. Чем выше уровень трансакционных издержек, тем медленнее осуществляется пе-рераспределение рынка между фирмами, тем более устойчива и кон-сервативна рыночная структура. Сегодня российские фирмы стоят перед постоянной угрозой входа в отрасль новых фирм-конкурентов — это закон рынка. Наличие необратимых затрат, обусловленных входом нового по-тенциального конкурента на рынок, создают барьеры на его пути и пре-пятствуют уменьшению прибыли в долгосрочном пе-риоде, поэтому рынок с высокими необратимыми затратами входа ха-рактеризуется более высокой степенью монопольной власти. Это сегоня мы можем наблюдать в пищевой, строительной, машиностроительной и др. отраслях. Естественные монополии, которые сформировались в газовой, нефтяной промышленности хоть и живут по несколько иным законам конкуренции, но и на этих рынках ситуация медленно меняется и начинает подчиняться рыночным законам. Таким образом, целью исследований, которые проводятся с помощью конкурентной разведки является оценка положения, действительно ли определенные характеристики отраслей оказывают устойчивое влияние на конкурентные стратегии, положение фирм и по-купателей на соответствующих рынках. С помощью различных методов исследования возможен анализ экономического выбора, с которым сталки-ваются производящие и потребляющие фирмы. Отправ-ными точками анализа в этом случае служат как объективные характеристики отраслей, так и закономерности принятия оптимизационных решений. И последнее, все способы и методы исследований возможно реализовать в рамках российского законодательства, поэтому развитие маркетинговых исследований с использованием конкурентной разведки даёт более объективную картину развития отраслей и отдельных фирм. Татьяна Сухадолец Бенчмаркинг — менеджмент или шпионаж? Бенчмаркинг — это новое модное слово в управленческих кругах. В России к этому понятию относятся пока еще настороженно, опасаясь, что понятием бенчмаркинга прикрывается промышленная разведка. Однако, бенчмаркинг не был изобретен вчера или сегодня. История возникновения На самом деле, бенчмаркинг не был изобретен вчера или сегодня, а был с нами еще с тех пор как вон у той семьи из дома напротив дела пошли гораздо лучше, чем у всех нас. Новизну в это понятие внесли дорогие бизнес-консультанты, нанимаемые фирмами всех форм и размеров для того, чтобы они объяснили, как сделать так, чтобы их доходы не отставали от доходов той же семьи напротив. Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса. Согласно, Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалисту по контролю за качеством Ciba Geigy, за последние 50 лет мир увидел четыре этапа изменений в философии управления: 1. 1950-е годы — «Управление заданиями» (Management by Objectives); 2. 1970-е годы — «Графики Ценностей» — «собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды» (The Value Chart); 3. 1980-е годы — «Опередить конкурентов» (Beat The Competition); 4. 1990-е годы — Концентрация на «Процессах» (Focus on Processes). Самые последние изменения в философии менеджмента указывают на повышенное внимание к конкуренции. Происходящие со временем изменения в философии менеджмента отражают изменяющуюся конкурентную среду. В 50х годах, когда спрос был больше предложения, в задачи менеджмента входило лишь установление конечных критериев и отслеживание процесса их достижения. Однако уже в девяностых годах предложение значительно превышало спрос и менеджмент начал задумываться о том, как опередить показатели конкурента в производственных и маркетинговых «процессах». Существует огромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктом эволюционого развития концепции конкурентоспособности, другие — программой по улучшению качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. Однако существует общий знаменатель, к которому можно привести различные определения бенчмаркинга. Записав его в простой и ясной форме, мы пришли к следующему определению: БЕНЧМАРКИНГ — это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса. Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?». Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга. Практическое применение бенчмаркинга Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: 1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 2. Анализ бизнес-процессов других компаний. 3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Отсюда выделяют виды бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые: * внутренний — сравнение работы подразделений компании; * конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам; * общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам; * функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.). Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе. В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем. В Европе применение и популярность бенчмаркинга по прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием. Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ — первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими. Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность. Следующий этап — это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции. Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете. Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Не забудьте отметить еще один немаловажный фактор — усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени. После того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности. Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступайте к разработке стратегии. Фактически вы должны ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т. д. По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга: 1. Глобальная конкуренция Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. 2. Вознаграждение за качество В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией. 3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий. Шпионить за конкурентами? В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов: конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае долго не размышляют, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка. На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox. В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Бенчмаркинг в России В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры — это хороший потенциал для развития фирмы. По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории: Первая — компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме. Вторая категория — максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое. Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство. Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резервуары для брожения пива — цилиндроконические танки. В работе этих танков больше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе «Балтика». «Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, — говорит Владимир Гронский, PR-директор комбината. — Потом поставили такие же у себя». Обмен опытом — вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг», — говорит эксперт BKG Римма Чайникова. Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании „Вимм-Билль-Данн“ — ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы — обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть». На чувашском Заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским. Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании. На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки — практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта. Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, — это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году. Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты — это вчерашний день, — считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. — Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт — развиваешься». Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», — говорит эксперт BKG Александра Васильева. Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28% , а у него — 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть», — смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма», большой поклонник бенчмаркинга. Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. «Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», — говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения. Среди тех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешский автопроизводитель Skoda. Сокращение персонала, концентрация усилий на профильной продукции, оптимизация управления персоналом — все эти актуальные для ОМЗ вопросы были уже решены на Skoda. «До всех этих решений можно дойти самостоятельно, но быстрее, конечно, посмотреть, как с аналогичными проблемами боролись другие компании», — объясняет Белов. В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран. Идеальный вариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и „Вимм-Билль-Данн“ в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся». Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: «С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая». Легальный промышленный шпионаж Название данной статьи не является рекламным трюком. Методы маркетинговых исследований, о которых пойдет речь, надежно заняли место в арсенале средств современного управления. Что самое интересное, мы сделали запрос по базе данных «всемирный каталог» и обнаружили около 1000 публикаций по теме за последние двадцать лет, но ни одна из них не выпущена на русском языке. В то время, как Xerox, Ford Motor, IBM, AT&T, Du Pont, Eastman Kodak, Motorola (этот список можно продолжить) в целях захвата и удержания рынка используют данные методы как стандарт управления, отечественные издания хранят стоическое молчание по данному вопросу. Мы хотели бы сразу подчеркнуть вынесенное в заголовок слово «легальный». Все, о чем будет идти речь далее, соответствует этике ведения бизнеса. Методы бенчмаркинга — непростые и достаточно трудоемкие методы маркетинговых исследований. Поэтому просим «особо горячие головы» учитывать данный фактор. Бенчмаркинг (от английского benchmarking) — деятельность, посредством которой фирма изучает «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов. Одним из основных обязательств любой фирмы, помимо обязательств перед клиентами, сотрудниками, регионами, где ведется бизнес, является обязательство перед акционерами, иными словами максимизация цены акций. До тех пор, пока компания не обеспечивает хороший возврат по акциям,акционеры не будут продолжать инвестировать в компанию.При уменьшении инвестиций компания в конце концов приходит к состоянию невозможности выполнения обзательств перед сотрудниками (поддержание рабочих мест, оплата труда и т.д.) и тем более перед регионами (налоги, инвестиции в развитие и т.д.). С другой стороны, прибыльность-основной двигатель цены акции. Доля рынка, низкие затраты, кривые роста — это все хорошие цели, но это всего лишь средства достижения прибыльности. Компании, имеющие высокую прибыльность, отличаются от других рядом параметров: Они рассматривают процесс отбора видов деятельности, в которых компания будет действовать и конкурировать, как последовательный, детальный анализ на постоянной основе. Процесс отбора идет через слияния и поглощения, совместные предприятия, исследования и разработки, расширение продуктовых линий, диверсификацию и т.д. В противовес этому компании, которые не управляются стратегически, рассматривают свои направления деятельности как данное. Если они занимались этим видом деятельности десять лет назад, то они будут заниматься этим видом деятельности и в дальнейшем. Система распределения ресурсов в компаниях с высокой прибыльностью осуществляется по направлениям деятельности на основе «недискриминации» и приоритета прибыльности направления. Направления бизнеса делятся на высокоприбыльные, среднеприбыльные и с низким потенциалом прибыли. Основные ресурсы бросаются на развитие первой группы, немного на развитие второй и почти ничего третьей. Это довольно жестоко, но экономически эффективно. Компании, которые не управляются стратегически, распределяют ресурсы по принципу «всем понемногу». Компании с высокой прибыльностью ищут связи между различными направлениями своей деятельности. Здесь требуется пояснение. Возьмем IBM. Фирма выпускает широкий спектр продуктов. В каждом индивидуальном направлении фирма занимает позицию «я тоже имею продукт» с высокой ценой, но не лидирующей позицией среди конкурентов. В конце года, когда подсчитываются объемы продаж, общее число, как правило, выше, чем у других в отрасли, и уровень прибыльности и цены акции достаточно стабилен. Как это достигается? IBM имеет контингент специалистов по продажам, техническому обслуживанию и общую силу торговой марки, которые охватывают все линии продуктов. Это конкурентное преимущество данной фирмы. Когда IBM продает крупную систему или PC, она опирается при продаже на свои сервисные возможности, имидж торговой марки, знания и навыки своих специалистов, но не на превосходство своего продукта. Данные составляющие как своеобразный «зонтик» над всеми линиями продуктов — основа конкурентоспособности фирмы. Другие фирмы, конкурирующие в отдельных продуктовых линиях, не могут позволить себе инвестиции в продажи и обслуживание в размере, сопоставимом с IBM, и им трудно догнать данного лидера. Для того, чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего — первая ступень в непосредственной разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательской способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, законодательные акты и т.д. Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на два вопроса: 1) Насколько прибыльной является отрасль сейчас и в ближайшем будущем (каков уровень прибыли)? Производной от этого анализа является сегментация рынка внутри отрасли и определение наиболее прибыльных сегментов. 2) Каковы ключевые факторы успеха? Что это — или низкая себестоимость, или диверсификационная политика, или система продаж и технического обслуживания, или....Затем, как ключевые факторы успеха отличаются друг от друга в аспекте сегментов рынка? Иными словами, отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и основные причины, почему некоторые компании превосходят этот уровень, а другие нет. Следующий этап-анализ конкуренции. Он отвечает на три вопроса. Какое внимание мой конкурент уделяет моим направлениям бизнеса, иначе — какой объем ресурсов он вероятно посвятит данным направлениям. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в части направлений деятельности, по которым вы с ним конкурируете. Например, снижение цены для увеличения доли присутствия на рынке будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и приоритетные направления аналогичны Вашим. Он также снизит цены для того, чтобы Вы не увеличили свою долю на рынке, и в конце концов Вы проиграете оба. Как мой конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем конкурент придет на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов). Второе направление — уровень его затрат. Третье направление — усилия конкурента в области исследований и разработок, которые изменят его себестоимость, и затраты на маркетинг и маркетинговую стратегию через определенный промежуток времени. Оценка корпоративной культуры клиента. Если Вы ответили на вопросы отраслевого анализа и анализа конкурентов, пришло время разрабатывать стратегию. Фактически Вы отвечаете на вопросы, как Ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, введения новых продуктов и услуг, ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т.д. Какова же здесь роль бенчмаркинга и его суть? Данная технология стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Это метод для: а) оценки и сравнения «лучших в классе» конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха в Вашей отрасли, а также за пределами отрасли (перенос опыта других отраслей); б) определения, как лучшие в классе достигают своих показателей; в) использования этих данных как основы определения целей, стратегий Вашей компании и методов внедрения. Фактически это альтернативный метод стратегического планирования не от достигнутого, а по показателям конкурентов. Бенчмаркинг проводится на двух уровнях: I. Стратегический бенчмаркинг — это процесс обеспечения соответствия стратегии компании ключевым факторам успеха в отрасли и стратегиям поведения конкурентов. II. Операционный бенчмаркинг — более детальный. Он направлен на то, чтобы различные функциональные области деятельности фирмы (себестоимость производства, эффективность продаж, исследования и разработки и т.п.) были достаточны для превосходства над конкурентами и построения конкурентного преимущества. За 20 лет существования данного инструмента управления сформировался стандарт: Определение функциональных областей для анализа с помощью бенчмаркинга. * Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться. * Отбор лидеров отрасли и вне ее в разрезе первых двух пунктов. * Сбор и оценка показателей лидеров по выбранным факторам. * Сравнение показателей лидеров с собственными показателями для определения разрывов. * Разработка программ действий для ликвидации этих разрывов. * Внедрение и мониторинг. Ни один из этих шагов не является «революционным». Новизна заключается в создании постоянно действующего механизма копирования и адаптации достижений других к своей фирме. Грегори Рейтер 7 мифов о маркетинговых исследованиях Редкая компания перед запуском нового товара не изучает рынок. Но, как показывает практика, это отнюдь не гарантирует успеха. Каких иллюзий стоит избегать предпринимателям перед началом маркетинговых исследований? Миф первый. Исследования рынка ? это подсказка, помогающая узнать, какие новые продукты и услуги будут успешны в будущем. ? Рассчитывать на то, что исследования помогут вам изобрести принципиально новый товар или услугу, бессмысленно. Открытия ? явления штучные и случаются крайне редко. Не стоит ждать также, что новый товар или концепция будут вам подсказаны его будущим потребителем. Почему? Потому что подавляющее большинство людей в своих представлениях о необходимом опираются на уже имеющийся опыт потребления. Не зная о существовании каких-либо новых продуктов, услуг и вещей, человек не представляет, чем именно они могут быть ему полезны и, соответственно, зачем их использовать. Если бы создатели новых товаров опирались только на предварительные исследования рынка, никогда бы не появились факсы, автоответчики, микроволновые печи, одноразовые подгузники и многое другое. В ходе исследований потребители могут лишь подсказать вам, что можно усовершенствовать в уже существующем продукте. Например, изменить его вкус, запах или усовершенствовать упаковку. Как правило, для этого какое-то свойство ?перетранслируется? с одного известного им товара на другой. Например, вам могут предложить сделать йогурт таким же густым, как сметана, или выпустить тени для глаз в такой же практичной упаковке, как губная помада. Но не более. Миф второй. Исследования рынка ? верный способ создания инновационных продуктов и услуг. ? Любая компания, которая стремится к абсолютному стратегическому успеху, может добиться своей цели, только придумав совершенно уникальный товар. Создав его, она формирует новый рынок. И, как правило, первооткрыватель надолго занимает на нем лидирующие позиции. А некоторые торговые марки даже становятся нарицательными для целых групп товаров, сколько бы их аналогов затем ни появилось. Известно, что большинство потребителей называют все копировальные аппараты ?ксероксами?, подгузники ? ?памперсами?, а женские гигиенические тампоны ? ? тампаксами?. Почему же в результате одних только исследований невозможно формировать новые рынки? Само словосочетание ?исследование рынка? предполагает, что вы изучаете что-то, что уже есть. Попробуйте поставить себя на место Генри Форда, начинавшего сто лет назад выпуск автомобилей. Что он мог исследовать, если автомобильного рынка в то время вообще не существовало? Маркетинговые исследования ? это путь к унифицированности и банальности. Ведь, как правило, в ходе исследований вы предлагаете потребителям сравнить ваш товар с товарами конкурентов и указать на те свойства, которые можно модифицировать. В результате вы как бы идете на поводу у рынка. Это все равно что ехать в вагоне, прицепленном к чужому паровозу. Компания, которая всецело полагается на результаты маркетинговых исследований, будет вечно догонять лидера, тогда как абсолютный стратегический успех определяется способностью вести рынок за собой. Миф третий. Исследования рынка ? эффективный и рентабельный инструмент менеджмента ? Принято считать, что, потратив деньги на проведение исследований, вы получите целый комплекс бизнес-решений. А их внедрение позволит вам получать дополнительную прибыль. Это не так. Существует масса внешних факторов, которые вам не подконтрольны. Они могут сильно влиять на эффективность маркетингового механизма, разработанного вами ?на бумаге?, и расстроить ваши планы. Пример из моей практики. Собираясь выводить на рынок новый товар, компания-производитель провела фокус-группы. Потребители назвали исследуемый товар лучшим среди аналогов по всем качественным и ценовым характеристикам. Предполагалось, что товар должен непременно и достаточно быстро занять лидирующее или, как минимум, солидирующее положение на рынке. На основании исследований был разработан комплекс маркетинговых мероприятий: в каких категориях мест продажи и по какой рекомендованной розничной цене должен продаваться товар, какие промо-акции надо провести в точках продаж и т. д. Прошло несколько месяцев. Продукт не только не стал лидером, но даже не занял сколько-нибудь заметной доли рынка! Когда мы начали анализировать причины этого, выяснилось, что производитель не контролирует сеть распространения и логистику товара. Продажами занимается уполномоченный торговый агент, который, в свою очередь, работает со множеством дилеров второго эшелона. В результате товар не распространяется в супермаркетах, которые посещают его целевые потребители. А в палатках и на рынках он не востребован по причине достаточно высокой для их клиентуры цены. Кроме того, отсутствие контроля за процессом ценообразования на двух ступеньках привело к тому, что рекомендованная цена не соблюдалась. Реальная розничная цена в местах продажи оказалась завышенной так сильно, что товар не занял предполагаемую узкую ценовую нишу между двумя конкурентами и вообще вышел за рамки своей ценовой категории. Не проводилось также никаких промо-мероприятий в местах продаж. Дилеры говорили: ?Почему мы должны это делать? Нам за это не платят?. Таким образом, на пути от производителя к потребителю потенциально успешный товар потерял все конкурентные преимущества, так высоко отмеченные потребителями в ходе исследований. Вследствие этого реальные результаты проекта не имели ничего общего с ожидаемыми. Помимо приведенного примера, полезность исследований могут снижать и другие факторы бизнес-процесса ? например, изменения в законодательстве, изменения импортных пошлин и т. д. Миф четвертый. Исследования рынка ? точный инструмент. Мнение каждого человека субъективно. Каждый потребитель оценивает предложенный ему товар со своей точки зрения. На оценку могут повлиять его настроение, плохая погода на улице и то, например, понравился ли ему ведущий фокус-группы. Разумеется, поведение покупателей у прилавка в магазине также субъективно. И может показаться, что множество субъективных мнений респондентов при исследовании позволит вам учесть множество субъективных мнений покупателей у прилавка. С одной стороны, это верно. Но при такой концентрации ?субъективности? невозможно считать маркетинговые исследования точным инструментом. Абсолютно точный инструмент ? это линейка. Один сантиметр на любой линейке ? это 1 см. Другими словами, точным можно считать только тот инструмент, с помощью которого можно получить объективные измерения, соответствующие эталону. У субъективного мнения эталона нет. Один и тот же респондент или покупатель с разницей в два часа может дать вам диаметрально противоположную оценку одного и того же товара. Поэтому, на мой взгляд, к результатам исследований нужно относиться как к философской категории. Они позволят вам ?прицелиться?, но попадание в десятку совершенно не гарантировано. Если в ходе исследования выясняется, что 98,5% целевых потребителей готовы покупать ваш товар, это совсем не означает, что все активные покупатели ? ваши. Можно лишь сделать вывод о том, что в целом отношение людей к товару благоприятно и вы находитесь на правильном пути. Миф пятый. Исследования рынка ? объективный научный процесс, дающий объективный результат? Это утверждение фактически является следствием предыдущего мифа. Если при изучении рынка не применяются точные инструменты, в силу их отсутствия, то нельзя и утверждать, что весь процесс исследования глубоко научен. Я как-то читал об изучении атмосферы вокруг планеты, которая находится на расстоянии 60 тыс. световых лет от Земли. Можно ли утверждать, что это был абсолютно научный процесс? На мой взгляд, ?препарировать? звезду, которую вы никогда не увидите и о существовании которой вы только предполагаете, руководствуясь знаниями и опытом, то же самое, что ?препарировать? рынок, подвергая его маркетинговым исследованиям. Применять те же законы, что в математике или физике, неразумно. В математике главное ? быть точным и логичным. А в маркетинге главное ? быть талантливым и творчески мыслящим. Миф шестой. Исследования рынка позволяют идеально понять потребности покупателей. ? Это самое опасное утверждение. Если, опираясь на все предыдущие мифы, вы, возможно, и не получите большой прибыли, но, во всяком случае, не обречете свое дело на особые убытки, то, следуя этому мифу, вы можете попасть в дорогостоящую ловушку. Это непременно произойдет, если, опираясь на выводы, сделанные специалистами исследовательской компании, вы примите какое-либо решение и выведете на рынок неудачный товар. Кто обычно обрабатывает результаты исследований? Специалисты маркетинговых агентств, которым было заказано изучение рынка. При этом, анализируя ответы множества респондентов, выводы делает всего один человек ? менеджер, работающий на данном проекте. Но ведь его мнение тоже субъективно! Поэтому весь максимально достижимый спектр мнений респондентов фактически сводится к субъективному мнению одного человека, к его представлению о том, что среди всех анализируемых мнений может быть верным или близким к верному. Этот менеджер, кстати говоря, почти всегда не является специалистом, знающим специфику вашего бизнеса и вашего профильного рынка в целом. В лучшем случае, он обладает общими навыками маркетингового анализа, в редчайших случаях ? навыками психоанализа. Для успешного же исследования необходимо сочетание всех трех профессиональных навыков. Заказчики исследований, как правило, не утруждают себя изучением всего отчета, где приводятся мнения всех участвовавших респондентов. Они искренне полагают, что платят деньги не за сбор необходимой им информации, то есть собственно за процесс исследования, а за то, чтобы им предоставили готовые рекомендации. Я часто убеждался в этом на практике. Например, как-то раз мы проводили фокус-группы для одного российского производителя. Весь процесс исследования снимался на видео. Каково же было мое удивление, когда через семь месяцев я обнаружил, что заказчик даже не вставлял эти видеокассеты в магнитофон! Хотя, посмотрев их, он получил бы массу важной информации. Гораздо более важной, чем те выводы, которые были прописаны в отчете об исследовании. Я бы рекомендовал всем, кто заказывает исследования, не допускать того, чтобы выводы делали специалисты агентств. Их задача ? организовать сбор и первичную обработку информации. Если вы действительно хотите узнать, что потребители думают о вашем товаре, то вы должны сами ознакомиться со всеми полученными мнениями респондентов. При принятии решений между вами и потребителями не должно стоять промежуточного звена ? исследовательской компании. Миф седьмой. Исследования рынка ? гарантия выпуска успешного продукта. ? Это утверждение также ошибочно. Предположим, что вы изучаете уже существующий рынок, на котором есть аналогичные товары. Теоретически, вы можете математическим путем ?вычислить? успешный во всех отношениях продукт. Вы можете суммировать те свойства товара, которые являются общими для конкурентов, и значит, наиболее востребованными потребителями. Затем качественно улучшить их, найти отличимые элементы внешнего облика и занять пустующую (или наименее конкурентную) ценовую нишу. Но надо учитывать, что с момента исследования до момента вывода товара на рынок должно пройти определенное время. За это время рынок может существенно измениться. Ваши конкуренты не дремлют и тоже модифицируют свои товары. В результате, будучи выведенным на рынок, ваш товар может оказаться не столь инновационным и далеко не таким успешным, как вы того ожидали. Я почти уверен, что в тот момент, когда отечественные проектировщики и дизайнеры начинают работать над новой моделью ?Жигулей?, их идеи совершенно замечательны. Но к тому моменту, когда автомобиль выводится на рынок, он морально устаревает. И даже если вы производите технологически более простые товары, весь цикл ? от начала исследований рынка до появления товара на прилавке ? занимает, в среднем, 6-9 месяцев. Для рынка это большой срок. Один пример. В 2002 году компания Johnson&Johnson приняла решение о необходимости вывода на рынок нового освежителя воздуха Glade Silver, в более высокой и очень перспективной ценовой категории. Это решение было обусловлено тем, что традиционный освежитель Glade, по сути, выполнил задачу удержания потребителя невысокой ценой в посткризисный период. А затем он уже не был столь финансово эффективным, как это необходимо крупным корпорациям для поддержания клиентской лояльности массированным рекламным воздействием. Нововведения коснулись некоторых качественных характеристик продукта, например ?отдушки?, а также дизайна флакона, который приобрел значительно боле ?дорогой? внешний вид. Одновременно ?предок? новинки ? ?обычный? освежитель Glade ? начал медленно вытесняться с рынка. Весь процесс расчета и создания, с одной стороны ? нового продукта, с другой ? новой ценовой ниши сотрудники Johnson&Johnson уложили в рекордно короткие сроки ? шесть-восемь месяцев! А теперь представьте, что в то же время кто-либо из производителей провел бы исследование этого рынка. Он четко выявил бы, что ценовая ниша, которую впоследствии и занял Glade Silver, свободна. И значит, наверняка запустил бы в производство освежитель с подобными товарными характеристиками. Но к тому моменту, когда его товар был бы готов ? через 9-10 месяцев, что в условиях нашего рынка достаточно ?общий? срок ?от идеи до прилавка?, ? на рынке уже появился Glade Silver. Соперничать с ним было бы невозможно, так как потребители лояльны к давно знакомой марке. В результате этот ?опоздавший? производитель понес бы большие убытки. Таким образом, любые результаты исследований не могут дать гарантии успеха. Но означает ли это, что вообще не нужно изучать рынок? Безусловно, нет. Важно другое: перед проведением исследования вы должны иметь объект этого исследования ? ясно сформулированную идею либо концепцию будущего товара. В нашем мире только настоящая идея стоит настоящих денег. В списке самых богатых людей мира вы вряд ли найдете многих, добившихся успеха только на основании результатов исследований уже существующих рынков. Там преобладают люди, генерировавшие уникальные идеи, создавшие на основе этих идей уникальный передовой продукт, сформировавшие под этот продукт рынок, а затем создавшие массовое привыкание к потреблению этого продукта. Такие, например, как Билл Гейтс. Это доказывает, что первична идея. А приступать к изучению рынка можно тогда, когда она уже найдена и оценена вами самим. |