Актуальность исследования проблем неуспешности коммерческого предприятия и поиск инструментов для того, что бы сделать его успешным интересует любого руководителя. А в условиях продолжающейся экономической реформы, она обусловлена, прежде всего, становлением рыночной экономики и появлением большого объёма новой информации о ведении бизнеса и новых методах. Быстрое изменение правовой базы и «экономических правил игры», обуславливает наличие у предприятий теневого оборота наряду с легальным. Недоверие к власти сохраняется и порождает «двойную жизнь», так же как это было в годы советской власти. И при всем многообразии предприятий, которые на сегодняшний день есть на рынке Алтайского края, с точки зрения их образования и развития условно можно разделить на два типа:
  - первый - предприятия, образованные номенклатурными работниками или их «протеже» за счет околомонопольного доступа к определенной доле государственных ресурсов; 
  - второй - предприятия, образованные предпринимателями за счет собственной инициативы и капитала, без использования государственных ресурсов, с самого начала ориентированные на рынок. На их проблемах мы остановимся подробнее.
Специфика права и экономики в России в целом и Алтайском крае в частности, создала ситуацию, достаточно уникальную: основная масса коммерческих предприятий образовалась в короткий промежуток времени для жизни предприятия (за последние пятнадцать лет) и имеют сходные проблемы развития, вызванные однотипными причинами.

Условно эти проблемы можно разделить на две группы:
 1) проблемы внутренние, обусловленные опытом, менталитетом, традициями, наличием или отсутствием специального образования для ведения бизнеса;
 2) проблемы внешние, обусловленные экономическим развитием общества, в частности, ростом конкуренции и изменениями в налогообложении.
Для лучшего понимания первой группы проблем сделаем исторический экскурс в историю гипотетического предприятия.
Группа единомышленников регистрирует фирму. Опыта, естественно, нет. Фирма начинает функционировать, сплоченная энтузиазмом, поскольку больших денег пока не приносит. Разделение обязанностей слабое, все занимаются всем, дополняя друг друга. Мотивация максимальная. Весь коллектив, постепенно растущий, работает на одну идею, наравне выкладываясь. Скоро их уже не четыре человека, а двенадцать. Начинает расти прибыль. Ее уже достаточно для самообеспечения предприятия, увеличения оплаты труда и расширения деятельности. Ее уже можно реинвестировать.
Первый комплекс проблем возникает во взаимодействии с партнерами.
Недостаток предпринимательского опыта учредителей при организации предприятия приводит к регистрации равного участия партнеров в прибыли и управлении фирмой. Цели со временем меняются. Желания партнеров реинвестировать прибыль, распределить ее не совпадают. При соглашении о реинвестировании не совпадает объект либо способ реинвестирования. Часто на этом этапе партнеры расходятся, создавая конкурентные предприятия.
Второй комплекс проблем возникает во взаимодействии с сотрудниками. Особенности менталитета, сформированного годами советской власти, заставляют сотрудников, работающих на предприятии со дня основания чувствовать себя «отцами-основателями» предприятия. Следствием этого является осознаваемое ими право на долю прибыли предприятия, либо, право на долю управления предприятием. Претензии выражаются либо в открытой форме, тогда проблема может быть решена относительно безболезненно, либо в скрытой, приводя к саботированию деятельности предприятия, текучке кадров, а часто - к воровству.
Третий комплекс проблем возникает в области управления предприятием и обусловлен традициями и опытом управленческой практики или его отсутствием.  
Итак, успешное функционирование и развитие предприятия сформировало у предпринимателя определенный стиль управления. Рост предприятия поддерживала стихийно сложившаяся организационная структура. То и другое вполне работоспособно для предприятий определенной величины. С ростом предприятия старые методы управления начинают тормозить прогресс, тогда как принятие новых методов не подкреплено собственным опытом. Высока вероятность ошибок, высоко оценивается риск. Ощущается недостаток информации не столько о конечной цели, к которой надо придти, сколько о пути перехода. На практике предприятия часто останавливаются в данной точке развития, расширяясь экстенсивно до наступления кризиса.
Вторая группа проблем обуславливается внешними причинами.
Предприятия, вышедшие на рынок 10 лет назад, начинали деятельность в условиях минимальной конкуренции. Значительная доля успеха была обусловлена низкой информационной насыщенностью рынка. То и другое позволяло предприятиям поддерживать наценки на товар на уровне 100 - 150 и даже 300 % и больше, при обороте капитала до 4-х раз в месяц.  
Развитие конкуренции и информированность, развитие экономики способствовали снижению наценок. Основная масса предприятий сейчас работает в диапазоне от 8 до 60 % наценки при оборачиваемости капитала раз в 1 - 2,5 месяца.
Еще одна внешняя причина - развитие налогообложения. Не вдаваясь в вопрос, улучшается оно или ухудшается, отметим устойчивую тенденцию его изменения в сторону уменьшения и ограничения налоговых льгот, с одной стороны, и более плотного перекрытия нелегальных возможностей, с другой.
Развитие конкуренции и развитие налогообложения снижают прибыли предприятий и ставят перед ними острую проблему повышения эффективности деятельности. Затраты, ранее с избытком покрывавшиеся поступлениями, теперь необходимо минимизировать, а поступления при этом увеличить. Необходима оптимизация организационной структуры и проработка рынка, необходим регулярный менеджмент, маркетинг и т.д. Опять вопрос – как это всё сделать? 
Перечисленные проблемы присущи основной массе предприятий, находящихся сейчас на переходном этапе своей деятельности. Этот этап далеко не последний. Проблемы квалифицируются здесь именно как проблемы, потому что неудовлетворительное их решение не позволит выполнить необходимую функцию предприятия - выживание, причем даже в краткосрочной перспективе.
Проблемы, встающие перед предприятиями в долгосрочной перспективе, а также проблемы предприятий, преодолевших этот этап своего развития, мы квалифицируем как задачи. В компаниях, где поставлен регулярный менеджмент, в фирменных стандартах «прописано»: «Проблема - обсуждение - задача - решение - успех». Выживание в долгосрочном плане означает постоянное совершенствование и развитие, остановка - это всегда шаг назад. Задачи развития предприятий лежат в области поиска рыночных возможностей, присоединения и поглощения предприятий, диверсификации, создания холдингов и корпораций.
Есть и ответы, есть и инструменты для решения многочисленных задач, постоянно возникающих в бизнесе и требующих неотложного решения.
Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его ждёт банкротство, и в лучшем случае у него появится новый хозяин. А он будет менять не рабочих, а руководство.
С легкой руки американцев это английское слово «менеджмент» стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.В упрощенном понимании - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. 
Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эффективную организацию работы коллектива. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что даёт хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное.  
 В общем случае процесс успешного управления в менеджменте состоит из выполнения следующих основных функций, которые, периодически повторяясь, образуют цикл управления:

- прогноз и анализ ситуации;
- целеполагание, выработка и принятие решения, действий;
- организация (руководство мероприятиями);
- контроль и оценка выполнения принятых решений и реализация планов.

При прогнозе и анализе ситуации производится сбор, выделение и связывание друг с другом факторов, характеризующих предприятие как систему и взаимодействие её при этом с окружающей средой. Анализ ситуации - процесс такой же творческий, как ее разрешение. Умение быстро уяснить суть задачи, отделить главное от второстепенного, существенное от несущественного, является характерной чертой менеджеров высшего звена.
Целеполагание - логическое завершение анализа ситуации. Избранные цели сужают границы поиска вариантов и дают критерии для выбора оптимального решения. Примерами типичных управленческих решений можно назвать:

- формулирование миссии предприятия; 
- разработка стратегии предприятия;
- определение целевых параметров деятельности предприятия;
- утверждение целевых параметров отдельного проекта

Формулирование миссии предприятия:

- выяснение, какой предпринимательской деятельностью заниматься фирме; 
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;  
- выявление организационной культуры фирмы. 

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы постоянно увеличивать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации. Она должна быть согласована с ценностями и целями высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. В научном подходе менеджмента существует несколько классификаций ценностных ориентаций. Приводим пример шести ценностных ориентаций (табл. 1. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связывают эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

 Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Как вы понимаете, чтобы  даже кратко осветить  все функции практического менеджмента понадобиться не одна   статья, а  несколько. Поэтому  в таблице 1.2  приведен только перечень функций   менеджмента и типичных управленческих решений.

Таблица 1.2  Состав основных решений по функциям практического менеджмента

Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку.  

В социально-политической   жизни  - это переход от   тоталитаризма к демократии или хотя бы к её подобию, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика»  в  самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию, американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов». По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, не только угрозы,  а ещё и возможности. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента - умело управлять. А значит   -  выжить, устоять, вырасти, стать успешными.