Организационная диагностика

Сокращенная  экспресс-диагностика

В сокращенную экспресс-диагностику входят: специализированное анкетирование, беседы (интервью) с администрацией (в первую очередь – руководителем/директором),  по одному - два представителя от сотрудников всех уровней подразделений. Успешность и достоверность работы на данном этапе, напрямую зависит от достоверности  данных о состоянии дел и проблемах компании, которую предоставят эти  должностные лица. Объявленных директором  полномочий консультантов и благосклонного отношения первых лиц компании во время собеседования обычно бывает достаточно для  успешной экспресс – диагностики.

Финансово-учетные данные при этой услуге обычно не исследуются и  не  анализируются.

Итог работы: аналитическая справка или презентация в формате Microsoft PowerPoint о проведённой экспресс – диагностике. Здесь излагается совместное видение консультантов и администрации о функциональной и организационно-управленческой структурах компании, «карта» проблем и предложения  по их решению.

Стоимость  услуги (заказать прайс )

Публикации: Экспресс-диагностика проблем предприятия»

Задать интересующие вопросы по диагностике текущей ситуации в Вашей компании и перспективах ее развития и обсудить их, Вы можете:

Развёрнутая организационная диагностика

необходима в тех случаях, когда:

• Планируется разработка новой стратегии организации;
• Планируются изменения в одной или нескольких подсистемах, например, переход к новой системе внутренних коммуникаций, изменение системы мотивации сотрудников и т.п.;
• На предприятии существуют определенные нерешенные задачи, например, сложности со сбытом, высокая текучесть кадров, ротация,  высокий процент брака;
• Предприятие не достигает запланированных показателей эффективности.

Во всех этих случаях необходимы определенные перемены, запланированные или вынужденные. Для того, чтобы эти перемены были действительно полезны организации, а средства, вложенные в них были потрачены эффективно, именно на то, что необходимо, целесообразно провести предварительную развёрнутую диагностику. Организационная диагностика позволяет увидеть реальное положение дел на предприятии, взаимодействие и взаимовлияние подсистем (ведь именно здесь бывает больше всего нестыковок), так называемые «узкие места», зоны роста и развития организации.

Организационная диагностика проходит по следующим направлениям:

Диагностика и анализ основных корпоративных политик (финансовой, информационной, сбытовой, региональной, кадровой и т.д.), степени их соответствия принятой стратегии и тактики развития компании, друг другу, текущей ситуации.

• Диагностика и анализ конкурентных преимуществ продукции компании, конкурентоспособности компании в целом.
• Диагностика и анализ основных бизнес – процессов компании.
• Диагностика и анализ системы управления компании, управляемости всего предприятия и его подразделений.
• Диагностика и анализ системы коммуникаций компании, эффективности  построения коммуникативных потоков.
• Диагностика и анализ системы мотивации, ее эффективности, соответствия стратегии компании, типам трудовой мотивации основных групп сотрудников.
• Диагностика и анализ основных параметров существующей корпоративной культуры.

Итог работы: аналитический отчёт или комплекс презентаций в формате Microsoft Power Point о проведённой развёрнутой организационной диагностике.   Результатом диагностики состояния организации, является возможность принятия качественных управленческих решений, основанных на полной, достоверной информации. Заказчику предоставляются, также «рабочие» материалы диагностики, консультации специалистов.

Стоимость  услуги (заказать прайс )

«Публикации: Экспресс-диагностика проблем предприятия»

Задать интересующие вопросы по диагностике текущей ситуации в Вашей компании и перспективах ее развития и обсудить их, Вы можете:

Анализ альтернатив и разработка стратегии

Суть анализа альтернатив и разработки стратегии развития компании заключается в том, чтобы помочь руководству и менеджменту компании решить проблему стратегического выбора. Выбор той или иной стратегической альтернативы является одним из самых сложных управленческих решений. Практика показывает, что для многих отечественных компаний стратегический выбор связан с решением таких задач, как:

Осознание того, что для того чтобы успешно конкурировать с российскими и с иностранными компаниями (либо их филиалами), необходимо концентрировать свои ресурсы только на стратегических направлениях бизнеса и отказаться от вложений в нестратегические.

• Как сделать качественный скачок и выйти на новые рынки?
•  Куда вложить накопленную за последние годы прибыль: диверсифицироваться или развивать «старый» бизнес?
• Как спрогнозировать поведение покупателей и принять решение о создании нового продукта или производства?
• Вкладывать ли средства в приобретение других компаний (поставщиков, конкурентов, покупателей) или сконцентрироваться на одном бизнесе?

Необходимым условием успешной разработки и реализации стратегии является наличие управленцев, понимающих и готовых ее реализовать. Отсюда следует значимость  вовлечения ключевых управленцев в процесс выбора альтернатив и разработки стратегии. В связи с вышесказанным, работа ведется параллельно в двух направлениях: «Обоснование и формулирование стратегии развития и разработка плана ее реализации», «Создание организационных предпосылок для реализации стратегии»

Для обеспечения позитивных изменений в компании в ходе консультационного проекта необходимо создать конструктивный климат, благоприятствующий работе сотрудников компании и консультантов. Для этого проводятся семинары-обсуждения и обучающие семинары по проблематике работ. Вся работа ведется в совместных рабочих группах, включающих сотрудников компании и консультантов.

Содержание работ

I. Анализ стратегических альтернатив развития

1.  Идентификация ключевых задач, решение которых будет способствовать развитию компании и достижению целей собственников и топ-менеджмента.
1.1  Описание целей и задач, которые ставят перед компанией собственники и топ-менеджеры.
1.2  Анализ результатов деятельности компании за последние 3-5 лет.

2. Анализ предпосылок для выбора направления развития компании:

• Конъюнктура рынка и конкурентная позиция компании
• Технология производства, состояние оборудования 
• Структура затрат 
• Система закупок 
• Система сбыта и продвижения 
•  Инновационная структура и новые разработки 
• Система управления и организационная структура
• Ключевые характеристики персонала и менеджеров

3.Анализ операционной эффективности и определение резервов ее повышения:

Сопоставление ключевых показателей деятельности компании с мировыми лидерами и анализ возможностей применения передовых методов управления и технологий производства

•  Анализ целесообразности осуществления основных видов деятельности (бизнес-процессов/хозяйственных операций) внутри компании
•  Анализ возможностей повышения эффективности взаимодействия компании с внешней средой (покупатели, поставщики, кредиторы, социальное окружение).
•  Анализ возможностей усовершенствования системы принятия решений

4.Анализ долгосрочной конкурентоспособности компании и определение резервов ее повышения:

•  Изучение и прогнозирование развития отраслей, в которых ведет бизнес компания
• Выявление спросообразующих факторов и прогноз спроса
• Прогноз поведения конкурентов и изменения предпочтений покупателей
• Выявление факторов, определяющих конкурентоспособность
• Оценка конкурентоспособности каждого из продуктов/бизнесов
•  Сопоставление основных конкурентных преимуществ бизнесов с навыками, необходимыми для успешной конкуренции в отрасли
• Изучение организации и опыта наиболее успешных компаний-конкурентов
• Определение возможных стратегий повышения конкурентоспособности для каждого продукта/бизнеса с учетом ресурсных и организационных ограничений
• SWOT-анализ

5. Анализ организационных и ресурсных ограничений, влияющих на выбор направления развития компании:

• Анализ синергетического эффекта от взаимодействия различных бизнесов (направлений деятельности или подразделений) в компании
• Анализ собственных инвестиционных возможностей
• Анализ возможностей привлечения внешних инвесторов и долгосрочных кредитов
• Формулирование альтернатив развития компании в целом с учетом ограничений

II. Разработка стратегии (плана) реализации выбранной альтернативы

• Определение задач и приоритетов, стоящих перед компанией в целом и перед ее основными структурными подразделениями
• Определение ключевых этапов и фаз развития компании на период 5 - 10 лет
• Разработка системы продаж, ценообразования и продвижения каждого из бизнесов
• Разработка системы взаимодействия центра и основных структурных подразделений
• Определение наиболее эффективных способов привлечения инвестиций и приоритетов инвестиционной политики
• Определение приоритетов технической политики 
• Определение приоритетов кадровой политики
• Определение наиболее перспективных и приоритетных направлений инновационной политики
• Определение направлений реструктуризации и оптимизации использования имущественного комплекса

Результатом работ является согласованный между ключевыми менеджерами компании план развития компании, включающий в себя блоки, указанные в пункте II.

 Разработка программы развития компании, оптимизация системы управления и организация процесса изменений являются основными задачами консультационного проекта, способного помочь компании перейти на новые ступени бизнеса.

Реализовывая проекты по совершенствованию системы управления, наши консультанты осознают, что для обеспечения позитивных изменений в компании в ходе консультационного проекта необходимо создать конструктивный климат, благоприятствующий работе сотрудников компании и консультантов. Вся работа ведется в совместных рабочих группах, включающих сотрудников компании и консультантов. Для этого проводятся семинары-обсуждения и обучающие семинары по проблематике работ.

Как правило, проекты подобного рода осуществляются в несколько этапов. Число и продолжительность этапов зависит от задач, стоящих перед Компанией -Заказчиком.

Этапы и содержание работ:

1.Этап диагностики, обработки и анализа информации

Задача: сбор первичной и вторичной информации о деятельности компании, сложившейся организационной структуре и системе управления, обработка полученной информации, анализ ситуации и текущих внутренних проблем развития компании на базе собранной на первой стадии информации. Сбор дополнительной внешней информации по необходимости.

2.Разработка: подготовка рекомендаций

Задача: разработка рекомендаций и мер по обеспечению успешного долгосрочного развития компании. Может включать в себя семинары и тренинги топ-менеджеров. Вовлечение менеджеров и сотрудников (если это необходимо) в работу по разработке рекомендаций и практических действий.

3.Этап внедрения:

Задача: разработка детального плана реализации выбранных изменений и нововведений. Помощь в преодолении сопротивления персонала организационным изменениям. Передача навыков от консультантов  к сотрудникам фирмы.

4.Этап сопровождения выбранных преобразований:

Вопросы, на которые даются ответы:

Первый и второй этапы

1. Диагностика и анализ следующих параметров системы управления:

• миссии 
• целей
• стратегии
•  организационной культуры
• организационной структуры
• системы коммуникации
• стиля руководства
• системы управления персоналом
• системы планирования и развития организации

2. Анализ соответствия параметров системы управления (т.е. управленческих ресурсов компании) миссии, целям и стратегии
3. Анализ соответствия имеющихся человеческих ресурсов компании сложившейся системе управления

По результатам этапов диагностики и анализа администрации компании предоставляется отчет о сложившейся системе управления в организации, имеющихся в ней проблемах и противоречиях и потенциальных источниках оптимизации.

Третий этап

По результатам практического этапа предоставляются рекомендации и план первоочередных мероприятий по совершенствованию тех составляющих системы управления, которые были обнаружены как ресурсные на первом и втором этапе, например:

1. Совершенствование общих параметров системы управления - формализация и согласование миссии, целей, стратегии
2. Совершенствование составляющих системы управления:

• Предложения по оптимизации организационной структуры, формализация зон ответственности и схем координации между подразделениями
• Совершенствование системы управления персоналом - формализация основных принципов, предложения по новым системам мотивации персонала, сферам его обучения и развития, планирования и аттестации
• Предложение мер по усилению организационной культуры и возможностям ее использования в качестве рычага управления
• Предложения по изменению системы коммуникации - необходимые средства и форма передачи информации внутри организации
• Совершенствования стиля руководства, делегирование полномочий
• Системы планирования и развития организации - формализация системы планирования, создание внутрифирменных регламентов планирования

Результат работы: Оптимизация системы управления компании, увеличение эффективности деятельности организации. Диагностика текущей ситуации в Вашей компании и перспектив ее развития позволит Вам узнать новые, неочевидные на первый взгляд факты и получить ответы на многие важные вопросы:

Подробнее (см. далее примеры вопросов интервью)

 Структура, персонал, изменения

1. С чем, и/или кем связано то, что нет четкого видения развития предприятия, т. е. ответов на вопросы «куда мы движемся?» и «когда достигнем цели?».
2. С чем, и/или кем связано нечеткое разграничение уровня полномочий и зон ответственности, которое не всегда дает ответ на вопрос «кто это должен делать?» и «кто должен контролировать процесс и результат исполнения?».
3. С чем, и/или кем связано, что в организации слабая связь между целями бизнеса и структурой организации?    Например: чрезмерная бюрократизация или, наоборот, недостаток управленческих функций по отдельным направлениям.
4. Как в Вашей компании связаны рост численности персонала и эффективность бизнеса?
5. Где Ваша компания терпит скрытые (латентные) убытки? Требуется ли оптимизация бизнес-процессов и/или организационной структуры?
6. Как в Вашей компании связаны рост численности персонала и эффективность бизнеса?
7. От чего в Вашей компании зависят производительность труда и качество работы сотрудников?
8. Какова «политическая» ситуация в компании, на кого можно опереться в предполагаемых переменах, а кто мешает в реализации Ваших задач?
9. Каковы взгляды и ценности Ваших сотрудников, или почему иногда люди саботируют приказы руководства? Что позволит в Вашей компании повысить исполнительность  на местах?
10. Почему некоторые нововведения остаются на бумаге?
11. Насколько эффективна действующая система материальной и нематериальной мотивации?
12. Кого из сотрудников  включить в кадровый резерв или выдвинуть на руководящую должность?
13. Каким образом будет развиваться Ваша компания по данным анализа текущей ситуации? Что можно скорректировать уже сейчас?
14. Стоит ли Вам внедрять у себя модные системы управления, которые рекламируют консультанты и авторы книг по бизнесу? И если да, то, какие именно лучше подходят для Вашей компании?

Финансовый менеджмент

1. С чем, и/или кем связано то, что возникают периодические проблемы с ликвидностью, т. е. пересечение во времени нескольких срочных платежей?
2. С чем, и/или кем связана недостаточная точность,  качество и культура финансового планирования?
3. С чем, и/или кем связано то, что нет достаточной эффективности управления финансами?
4. С чем, и/или кем связано то, что нет, в достаточной степени, финансового контроля?
5. С чем, и/или кем связаны проблемы  выбора направления инвестиций в определенные сферы развития?

Бухгалтерский учет.

1. С чем, и/или кем связаны трения с различными фискальными органами, связанные с оформлением бухгалтерских документов.
2. С чем, и/или кем связаны потери материальных ценностей, связанные с неточностью или несвоевременностью оформления документов.
3. С чем, и/или кем связаны трудности с проведением финансового и экономического анализов из-за отсутствия единой системы учета первичных документов.
4. С чем связано снижение оборотов или не получена ожидаемая прибыль?

Управленческий учет

1. С чем, и/или кем связаны проблемы информационного обеспечения менеджмента?
2. С чем, и/или кем связано то, что данные, полученные из разных источников, различаются?
3. С чем, и/или кем связано то, что существует подразделение, дублирующее бухгалтерский учет для управленческих целей?
4. С чем, и/или кем связано то, что один и тот же документ готовится в нескольких форматах для разных подразделений.
5. С чем, и/или кем связано то, что управленческая информация неточна, неадресна и/или несвоевременна.

Управление экономикой

1. С чем, и/или кем связано то, что нет единого механизма анализа, мониторинга и контроля деятельности предприятия.
2. С чем, и/или кем связаны проблемы со сравнением результатов работы по товарным группам или по регионам.
3. С чем, и/или кем связаны трудности с оценкой реальных (не бухгалтерских) показателей.
4. С чем, и/или кем связано то, что нет понимания структуры и механизма затрат предприятия.

Управление производством.

1. С чем, и/или кем связана недостаточная степень организации диспетчирования.
2. С чем, и/или кем связана недостаточная степень детализации состояния производства.
3. С чем, и/или кем связана недостаточная степень контроля исполнения отдельного заказа.
4. С чем, и/или кем связана недостаточная степень контроля применяемой технологии.
5. С чем, и/или кем связана недостаточная степень контроля применяемого оборудования.

Корпоративная информационная система (КИС).

1. С чем, и/или кем связано то, что нет единого стандарта документооборота.
2. С чем, и/или кем связано то, что нет единой системы консолидации информации.
3. С чем, и/или кем связано то, что нет единого информационного центра.
4. С чем, и/или кем связана высокая степень бюрократии (увеличение времени и стоимости движения документов) по одним направлениям при недостатке информации по другим.

И многое другое…

 Итог работы - стандартный отчет или пакет презентаций в формате Microsoft Power Point по организационной диагностике включающий в  себя: описание ситуации, сложившейся в Вашей компании на данный момент, выводы, и практические рекомендации по коррекции ситуации и достижению поставленных перед Вашей компанией целей. Также Вы получите полный перечень рекомендуемых мероприятий по повышению качества и эффективности работы персонала. По желанию Заказчика компания «Эль – Консул» будет сопровождать весь процесс внедрения тех изменений, которые будет проводить компания-заказчик.   Стоимость  услуги (заказать прайс)

 Развёрнутая диагностика с одновременно проводимым сравнительным анализом, по заранее составленному плану и выделенным критериям должного качества – управленческий аудит.

После проведения  управленческого аудита весь бизнес виден как на ладони. И потому ясно, что необходимо делать. Управленческий аудит - это определение недостатков (они же возможности развития) в используемых управленческих технологиях и определение  в них отсутствую­щих элементов  с позиции необходимости этих технологий для максимального уровня долгосрочной эффективности организации. Управленческий аудит нацелен на максимизацию текущей и долгосрочной эффективности организации за счет максими­зации объемов и рентабельности продаж и минимизации за­трат. Основная цель управленческого аудита -  определение, почему та или иная организация сама не находит существующие воз­можности роста эффективности (в том числе, преодоление ограничений эффективности) и не реализует их  построение на основе результатов  системы управ­ленческих технологий от элемента к элементу, что является после­довательным движением к долгосрочной эффективности. Предоставляемая по результатам управленческого аудита информация (в форме аудиторского отчёта) защищается от несанкционированного доступа.

 Подробнее план аудита ниже

План полного обследования управленческих технологий в рамках управленческого аудита

 Управленческий аудит отражает направлениями своего об­следования систему элементов управленческих технологий

1.1. НАПРАВЛЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ:

1.1.1   Определение миссии Организации и системы долго­срочных целей (критерии  стратегического развития)

1.1.2  Комплексный анализ и прогнозирование состояния и динамики системы внешних ситуационных условий деятельности Организации

• анализ и  прогнозирование состояния  обслуживаемых  и  потенциальных   целевых рынков и их потребностей

 - анализ возможностей сегментирования рынка,

 - определение нормативных потребностей целевых рынков,

 - оценка целевых рынков с позиции соответствия целям, фактическим характеристикам комплекса маркетинга и ресурсам организации,

  - прогнозирование спроса в разрезе по целевым рынкам,

  - позиционирование комплекса маркетинга организации в разрезе целевых рынков,

• анализ и прогнозирование характеристик рыночной дея­тельности  конкурентов по элементам комплекса маркетинга (товар, цена, доступность и обслуживание, стимули­рование сбыта). Анализ  проблем  (слабых  мест) у конкурентов  (возможности организации на конкретных целевых рынках),
•  анализ и прогнозирование ситуации на рынках труда, обо­рудования, сырья и запчастей.

1.1.3 Комплексный  анализ  и  прогнозирование   системы внутренних ситуационных условий:

• анализ и прогнозирование финансового состояния;
• анализ работы функциональных подразделений;
• анализ и  прогнозирование управленческого  потенциала организации;
• анализ и прогнозирование информационного потенциала;
• анализ и прогнозирование производственного потенциала;
• анализ и прогнозирование сбытового потенциала (доступ­ность, обслуживание и стимулирование сбыта);
•  анализ и прогнозирование ресурсного потенциала по раз­делам: финансовое состояние, здания и сооружения, ма­шины и оборудование, запасные части, комплектующие и инвентарь, сырье (запасы, договорные поставки, возмож­ности приобретения);
• анализ и прогнозирование кадрового потенциала.

1.1.4 Разработку стратегии конкурентной борьбы (вытесне­ние конкурентов) по элементам комплекса маркетинга для отобранных целевых рынков:

• планирование (текущее и перспективное) характеристик товарного предложения (ассортимент товаров, услуг, ми­нимальная партия);
• планирование характеристик цены по элементам товарно­го предложения (в зависимости от условий и объемов по­ставки, сроков оплаты и др.);
• планирование  характеристик  доступности товарного предложения, обслуживания клиентов и стимулирования сбыта (привлечения новых потребителей, максимизации сбыта на целевых рынках, стимулирования конечного по­требления);
• планирование допустимых отклонений  от общего  ком­плекса маркетинга (в разрезе целевых рынков);
• планирование   повышения  гибкости общего комплекса маркетинга в разрезе целевых рынков (допустимые откло­нения).

1.1.5 Перспективное планирование развития потенциала ор­ганизации на основе стратегий конкурентной борьбы на целе­вых рынках, в том числе плана совершенствования комплекса маркетинга:

• планирование развития управленческого потенциала организации;
• планирование развития информационных возможностей;
• планирование развития производственных возможностей;
• планирование развития сбытовых возможностей;
• планирование развития ресурсного потенциала организации на основе
• потребностей отобранных целевых рынков:

-планирование укрепления финансовой устойчивости и роста финансовых  возможностей;

-планирование реконструкции и строительства зданий и сооружений;

-планирование приобретения и ремонта оборудования;

-планирование персонала (в разрезе должностей),

- планирование развития кадрового потенциала.

 

2.1   НАПРАВЛЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВКЛЮЧАЮТ В СЕБЯ:

2.1.1 Совокупное по Организации и по каждому отобранно­му целевому рынку перспективное планирование (прогнози­рование) объемов и структуры реализации продукции

2.2.2 Оперативное планирование по функциональным направлениям работы Организации                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         

• финансовое планирование                                                                                                                                                                          
• планирование производственной деятельности (в том чис­ле, планирование мероприятий по обеспечению требуемо­го, по характеристикам комплекса маркетинга, качества продукции), планирование снабжения
• планирование функциональной маркетинговой (в том числе, сбытовой) деятельности:

- планирование аналитической маркетинговой работы,

- планирование сбытовой работы,

- планирование минимальных запасов готовой продук­ции,

- планирование транспортировки продукции,

- планирование стимулирующих сбыт мероприятий

2.2.3  Оперативное планирование управленческой работы.

3.1  НАПРАВЛЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ:

        3.1.1 Система работ по структурированию и организации:

• процедуры приведения структурирования и организации работ в соответствие изменениям систем стратегического и оперативного планирования;
• процедуры периодического (в соответствии с изменениями внешней и внутренней ситуации, стратегиями конкурентной борьбы на отобранных целевых рынках) уточнения  разделения  системы  организации   по  вертикали   на уровни управления и по горизонтали на блоки, соответст­вующие важнейшим направлениям деятельности,
• процедуры обеспечения соответствия  критериев эффективности работы подразделений, должностных обязанностей рыночным задачам организации
• процедуры анализа работ, формирования рабочих заданий и стандартов исполнения;
• процедуры обеспечения соответствия полномочий и ресурсов у подразделений и по должностям стоящим задачам и ответственности;
• гармоничность стратегического и оперативного аспекта управления Организацией.

Структурное   разделение стратегических и оперативных задач

3.1.2  Система документирования структурирования и организации работ:

• положения о функциональных подразделениях организа­ции (содержание работ, ответственность, организация ра­бот, документирование, контроль эффективности, оплата и мотивация труда и др.),
• должностные инструкции специалистов (шаблонные По­ложения о подразделениях и должностные инструкции не соответствуют требованиям организации работ, контроля и мотивации труда)

 4.1   НАПРАВЛЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (В ТОМ ЧИСЛЕ, СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТ) ВКЛЮЧАЮТ В СЕБЯ:

процедуры приведения системы управления персоналом в соответствие изменениям систем стратегического, тактического и  оперативного планирования, структурирования и организации работ, контроля эффективности работ. Про­цедуры приведения в соответствие системы управления персоналом, в том числе, систем привлечения и развития персонала, стратегии развития ресурсного потенциала Организации;

процедуры и критерии подбора (формирование резерва потенциальных кандидатов по должностям) и отбора пер­сонала в должностных инструкциях;

процедуры профориентации и адаптации (введение нанятого персонала в Организацию и её подразделения, развитие понима­ния ожидаемых характеристик труда и разъяснение крите­риев оценки);

• систему развития персонала. Процедуры ротации и наставничества;
• системы оплаты труда, стимулирования и мотивации (ви­ды вознаграждений, структура вознаграждений, уровни и дифференциалы в оплате труда). Приведение в соответст­вие оплаты труда стратегическим приоритетам работы организации. Технология обеспечения зависимости возна­граждения от результатов индивидуального труда, от ре­зультатов работы подразделения и эффективности органи­зации в целом;
• систему служебного продвижения (процедуры оценки по­тенциала, программы развития руководящих сотрудников, процедуры внутрифирменного продвижения и планирова­ния карьеры);
• систему работы с «ключевым» персоналом.

 5.1  НАПРАВЛЕНИЯ  ОБСЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТ, ВКЛЮЧАЮТ В СЕБЯ:

• процедуры приведения системы контроля эффективности работ, в соответствие изменениям систем стратегического планирования, оперативного планирования, структуриро­вания и организации работ, управления персоналом;
• предварительный контроль: обеспечение соответствия по­ложений об организационных подразделениях, должностных инструкций  (должностные  обязанности), плановых заданий и стандартов исполнения контрольным требова­ниям и рыночной стратегии организации;
• процедуры текущего контроля (оперативное отслеживание эффективности работ), программы текущего контроля;
• процедуры заключительного контроля (процедуры сопоставления достигнутых результатов со стандартами и принятия   необходимых   корректирующих   действий), про­граммы заключительного контроля.

Стоимость  услуги (см. «заказать прайс»)

 P.S. Кстати, явным показателем классности существующей настройки компании, может служить то, на какое время руководитель способен оставить компанию, а та не утратит своей способности, развиваться и максимизировать денежные потоки и доходы.

Обычно диагностика и/или аудит является первым этапом консалтинговой работы в компании. Она позволяет четко определить, какие направления требуют развития и улучшения. Сделать то, что действительно нужно, и сэкономить Ваши деньги и время. После проведения диагностики возможно проведение таких работ как:

• Разработка (формализация, развитие) видения, миссии и стратегии компании
• Описание и оптимизация бизнес-процессов компании
• Внедрение управления на основе показателей эффективности
• Формализация и развитие организационной структуры компании
• Формирование регламентов и оптимизация документооборота
•  Развитие системы управления персоналом
• Диагностика и развитие корпоративной культуры
• Внедрение управления качеством
• Внедрение управления проектами
• И другие работы, которые будут решать задачи, сформулированные  Вами в  тех. задании для нашей компании.

Задать интересующие вопросы по диагностике текущей ситуации в Вашей компании и перспективах ее развития и обсудить их, Вы можете:

Консалтинг учредителей, владельцев бизнеса

Большинство фирм России и Алтайского края в том числе, завершают этап, на котором бизнес развивался за счет интуиции, знаний, умений, находчивости, трудолюбия, везения его владельцев. Современная тенденция  «От владельца бизнеса – директора «человека-оркестра»  к наёмному менеджеру - «дирежёру-виртуозу», с командой управленцев». Наступает время иного масштаба бизнеса, описания бизнес-процессов, командной и системной работы. Грамотная команды становится важным конкурентным преимуществом компании. Одна из основных проблем собственников и топ-менеджмента сегодня-несоответствие профессионального уровня топ - менеджеров  масштабам и уровню бизнеса фирмы. Узким, подчас непреодолимым местом является необходимость реорганизации среди топ - менеджеров и «доверенных» сотрудников, когда собственник понимает, что нужны перемены в бизнесе как ответ на изменения внешней среды, а его команда не способна это сделать. Каждый из топ - менеджеров и «доверенных» сотрудников имеет собственные интересы в существующей компании, обладает властью над частью материальных и финансовых потоков и не хочет менять ситуацию. В новой системе управления компанией «старым» топ - менеджерам и «доверенным» сотрудникам может не найтись места. Или они должны занять места, к которому могут быть не готовы внутренне. А это ведет к серьёзному сопротивлению.

Содержание консалтингового проекта:

• Получить согласие на сбор информации.
• Собрать информацию о членах управляющей команды компании.
• Точно диагностировать потенциал топ - менеджеров и структуру внутренней мотивации  топ - менеджеров и ключевых специалистов в компании для составления проекта их «ротации».
• После диагностирования наступает самый сложный этап – расстановка, «изъятие» из компании балласта, поиск и введение новых, эффективных членов управляющей команды. Это необходимо для перехода компании на новый уровень успешности или другой масштаб деятельности.

Далеко не все консультанты по управлению и человеческим ресурсам умеют это делать на должном уровне, так как такое вмешательство – это вмешательство в судьбы людей и самой компании, а не простое рисование организационных схем и моделирование бизнес-процессов.

Все это можно сделать конструктивно, сохранив имидж компании и отношения между бывшими ключевыми сотрудниками.  «Эль – Консул» это делать умеет.  «Публикации: «Когда уже своя ноша тянет?..»

Разработка (формализация, развитие) видения, миссии и стратегии компании

Когда создается любая компания, у ее владельцев есть цели и представлении о методах их достижения. Иногда четко осознаваемые, а иногда – нет. Если сами владельцы являются управляющими компании, то отсутствие формализованного представления о  своем бизнесе допустимо, хотя и в этом случае часто бывает так, что отсутствие четких договоренностей создает непонимание и конфликты. Хуже, если управление передается наемному менеджменту, и задача ставится на уровне «хочу много денег», «сделай хорошо». В этом случае результат может не оправдать ожидания владельца.

В современном стратегическом управлении считается важным разработать для компании минимум три  основополагающих документа:

Видение (vision)

Описание того, какой компания должна стать через «N» лет. Формализация видения позволяет владельцам договориться, чего они хотят от бизнеса, каким видят его в будущем. А также донести это понимание до наемного менеджмента компании.

Миссия

Миссия – это описание предназначения компании, то есть той пользу, которую она приносит клиентам, обществу и другим заинтересованным сторонам. Нам приходится сталкиваться с разными представлениями о миссии. С одной стороны есть мнение, что это работает только «там, у них за рубежом». Что у всех коммерческих предприятий одна миссия – прибыль. С другой – что миссия – это пустой лозунг, который надо «повесить» у себя на сайте.

По опыту нашей работы, грамотно написанная миссия действительно повышает рейтинги компании в глазах клиентов, потенциальных сотрудников, партнеров. И всё же, в  наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто  прирост прибыли. Лидирующие компании всегда находят возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим. Ведь сотруднику всегда важно не просто «копать глубже и кидать дальше». Ему хочется найти нечто удивительное и уникальное в том, что он делает, и верить, что его продукт или услуга действительно полезна людям. А клиенту – чувствовать, что на нем не просто «зарабатывают бабки», а действительно заботятся о его успехе и процветании. Преуспевающие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать.  Это не только бизнес-модель, это живёт  в сердцах людей.

Стратегия

Нарисовать красивую картинку будущего процветания компании – недостаточно. Надо еще разработать пути движения к этому успеху. Стратегия – это коридор, сценарий(и),  «дорожная карта», где расставлены вехи, описаны крупными мазками пути движения к поставленным целям. Для этого применяются различные методы и подходы к выработке и развитию стратегии: от классической «матрицы BKG» (Boston Consulting Group) до собственных, наработанных инновационных методик с проведением анализа на основе фактических данных о клиенте и его  бизнес-окружении.

 Отсутствие четкой стратегии развития компании лишает топ - менеджера  в долгосрочной перспективе возможностей:

• эффективно управлять бизнесом;
• реализовывать потенциал роста компании;
• рационально распоряжаться ресурсами;
• корректно оценить стоимость компании как бизнеса.

Компания «Эль – Консул» выполняет проекты по разработке корпоративной стратегии и, на её основе, разработке стратегий отдельных бизнес - направлений в виде бизнес-планов. Бизнес-планы содержат количественные показатели деятельности, используемые для среднесрочного и операционного планирования для всех уровней управления компании.

Для крупных компаний или групп компаний консультанты  помогают определить:

• как сформировать оптимальный портфель бизнесов;
• как эффективно перераспределять ресурсы, между  бизнес - направлениями;
• какова должна быть роль корпоративного центра.

 Для отдельных бизнес - направлений консультанты помогают определить:

• целевые потребительские сегменты и их потребности;
• пути создания максимальной потребительской стоимости;
• методы достижения превосходства над конкурентами;
• наиболее эффективные направления максимизации прибыли.

Для эффективной реализации стратегии развития необходимо, чтобы она была понята и принята и руководителями, и сотрудниками компании и стала определяющим фактором при принятии и выполнении всех решений.

Построение эффективной системы менеджмента в компании или группе компаний, в том числе при реорганизациях, слияниях и поглощениях(M&A).

• Функциональный анализ каждого подразделения компании (компаний);
• Анализ информационных потоков между подразделениями компании;
• Построение организационной структуры и схемы взаимодействия подразделений компании;
• Разработка рекомендаций по обеспечению преемственности управления компанией в ходе ее развития, а также в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Разработка комплексной стратегии развития компании, холдинга

• Определение личных целей и устремлений собственников бизнеса, а также топ - менеджеров компании;
• Проведение семинаров по внедрению в компании инновационной методологии и стратегическому планированию;
• Построение стратегической цели компании, а также миссии компании, как проекции стратегической цели на внешнюю среду;
• Разработка поэтапной стратегической программы развития компании на заданный период;
•  Разработка плана конкретных мероприятий в рамках стратегической программы, а также методики их реализации и контроля  за их исполнением.

Поддержка принятия стратегически важных решений (в рамках методологии поддержки принятия решений)

• Системный анализ ситуации и подготовка исчерпывающего набора вариантов решения;
• Разработка системы критериев оценки вариантов  решения;
• Проведение исследований и опросов, получение объективных и субъективных (экспертных) оценок каждого варианта по всем критериям;
• Выбор наилучшего варианта решения, в том числе - с учетом результирующего мнения всех лиц, влияющих на принятие решения.

 Три документа: видение, миссия, стратегия, описанные выше, являются основой для дальнейшей консалтинговой работы по оптимизации бизнеса компании. Это такие направления как:

Описание и оптимизация бизнес-процессов компании

• Внедрение управления на основе показателей эффективности
• Формализация и развитие организационной структуры компании
• Формирование регламентов
•  Управление персоналом
• Управление качеством
• Управление проектами

 Диагностика, описание и оптимизация бизнес-процессов

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно, модно и воспринимается иногда, как непонятные письмена или магические знаки. А это специализированное описание того набора взаимосвязанных действий, с помощью которого компания ведет свой бизнес и зарабатывает деньги. Менеджмент компании получает следующую выгоду от описания процессов:

1. Четкое понимание того, как работает компания (часто в процессе описания разгораются ожесточенные споры, в результате которых, бывает, что и впервые в жизни, приходит однозначность понимания процесса на разных уровнях его исполнения)

2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и таланта)

3. Снижение издержек

4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании (оптимизировать процессы), в т.ч. оптимизировать взаимодействие подразделений.

Важно то, что описывать процессы есть смысл тогда, когда сформулированы видение (vision) и миссия компании, заданы цели и прописана стратегия.

Когда процессы компании описаны, можно проводить следующие работы:

• Внедрять   управление на основе показателей эффективности        
• Оптимизировать структуру компании
• Вырабатывать положения и подразделения и должностные инструкции
•  Разрабатывать регламенты
• Оптимизировать документооборот компании
• Создавать и/или улучшать внутренние информационные системы
• Внедрять систему управления качеством
• Совершенствовать систему управления персоналом по всем направлениям: от подбора до мотивации и развития
• Развивать корпоративную культуру

 В России очень часто все происходит с точностью до наоборот: пытаются писать положения  о подразделениях, должностные инструкции, развивать ИТ - системы и выполнять иные работы до того, как описали бизнес-процессы, а нередко и до формализации миссии, целей компании и её стратегии. Это приводит к тому, что цели работ достигаются не в полной мере. И нередко в дальнейшем приходится переделывать часть работ, когда выявляются нестыковки и противоречия.

 Для описания бизнес-процессов на сегодняшний день разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0, IDEF3, DFD и многие другие. Не умоляя ценности всех упомянутых подходов (мы применяем их часто), хочется заметить, что нередко их применение в практической работе зачастую неоправданно, т.к. подобно пальбе из пушки по воробьям. Естественно, это усложняет и удорожает проект. Мы исходим из задач, которые ставит клиент, его ресурсов, времени и т.д. Поэтому, в каждой ситуации, стараемся применять максимально простые средства, которыми можно решить поставленную клиентом задачу.

Оптимизация бизнес-процессов и подготовка предприятий к сертификации по ISO 9001:2000.

• Анализ и локализация основных бизнес-процессов в компании;
• Разработка практических рекомендаций по оптимизации существующих бизнес-процессов и повышению эффективности деятельности компании;
• Описание и формализация бизнес-процессов в компании по стандартам IDEF, подготовка компании к сертификации по стандартам ISO 9001:2000;
• Разработка и внедрение на предприятии системы управления качеством.

 Подробно ниже дополнительная консультация

1. ISO 9000: стандарты в области менеджмента качества
2.Стандарты серии ISO 9000 редакции 2000г.
3. Принципы менеджмента качества – философия ISO 9000:2000
4. Решение конкретных задач с помощью системы менеджмента качества, построенной на основе стандартов серии ISO 9000:2000
5. Сертификация или регистрация – осознанная необходимость
6. Наши Услуги для Вашего бизнеса

1. ISO 9000: стандарты в области менеджмента качества

Серия стандартов ISO 9000 включает несколько стандартов, регламентирующих документирование, разработку, поддержание в рабочем состоянии и улучшение систем менеджмента качества. Данные стандарты разрабатываются Международной организацией по стандартизации (ИСО) и имеют то же самое содержание, что и соответствующие европейские стандарты (ЕN), а также национальные стандарты в ряде стран. Серию стандартов ISO 9000 составляют модели или руководящие указания. Все эти документы называются стандартами, несмотря на то, что некоторые из них являются руководствами или сборниками рекомендаций.

Серия стандартов ISO 9000 представляет собой обобщение национальных и международных стандартов по системам качества. Стандарты ISO 9000 признаны практически во всем мире и приняты в качестве национальных стандартов более чем в 70 странах. Эти стандарты весьма популярны в странах, ведущих активную международную торговлю, таких как США, Канада и Япония, а также в странах Европейского Союза. Первым стандартом систем качества был американский стандарт US Mil Spec (Mil-Q-9858), опубликованный в 1959 г. Разработанные с того времени различные стандарты систем качества имеют много общих свойств.

2. Стандарты серии ISO 9000 редакции 2000 г.

В результате очередного пересмотра стандартов серии ISO 9000, 25 декабря 2000г. была введена в действие новая редакция, которая претерпела существенные изменения. Новая версия основывается на концепции бизнес-процессов и включает в себя некоторые новые области – процесс непрерывного совершенствования, оценку удовлетворенности заказчика выпущенной продукцией или оказанными услугами, менеджмент ресурсов.

При разработке стандартов ISO 9000 редакции 2000 года, одна из преследуемых целей заключалась в упрощении структуры стандартов для облегчения их применения в организациях. В результате такой реструктуризации вместо 20 ранее применявшихся стандартов, серия ISO 9000:2000 содержит всего 3 новых стандарта:

• ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и Словарь
• ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования
• ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности

В 2002 году был опубликован стандарт ISO 19011:2002 Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или окружающей среды, который дополняет стандарты серии ISO 9000:2000 и содержит руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и окружающей среды.

3. Принципы менеджмента качества – философия ISO 9000:2000

Фокус на потребителя (заказчика). Уровень качества устанавливает и оценивает потребитель, поэтому организация должна всячески акцентировать свое внимание на исследовании проблем, нужд, потребностей и ожиданий потребителя для последующей реализации полученных сведений в выпускаемой продукции.

Процессный и системный подход. Управление качеством продукции осуществляется через управление процессами ее производства, взаимоувязанными в согласованную систему.

Лидерство руководства. Методы работы процессов в рамках системы менеджмента определяются общей политикой и целями для всей организации, устанавливаемых высшим руководством, которое обеспечивает возможность реализации политики и обеспечения необходимых ресурсов для достижения целей.

Вовлечение персонала. Реализация целей, поставленных перед предприятием, возможна только в случае адекватного поведения сотрудников на всех уровнях организации.

Непрерывное совершенствование. Поскольку потребности потребителей и других заинтересованных сторон непрерывно возрастают или изменяются, организация должна поспевать за этими изменениями, обеспечивая непрерывное увеличение эффективности своих производственных и управленческих процессов.

Принятие управленческих решений на основе фактических данных. Процесс непрерывного совершенствования должен опираться на данные, полученные в ходе объективных измерений фактического состояния системы менеджмента качества и качества продукции.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Поскольку качество продукции во многом определяется качеством исходного сырья, материалов и информации, достижение качественного роста должно также основываться на установлении взаимовыгодных, партнерских отношений с поставщиками.

4. Решение конкретных задач с помощью системы менеджмента качества, построенной на основе стандартов серии ISO 9000:2000

• Идентификация бизнес процессов предприятия

В целях обеспечения прослеживаемости, прозрачности деятельности предприятия, основные процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные процессы, протекающие совместно с ними, должны быть определены и отражены в документации системы менеджмента качества организации. Это позволит проследить движение продукции и сопроводительной документации, определить на каком этапе производства возникли /или могут возникнуть/ проблемы. Помимо определения процессов, необходимо также определить привлекаемые ресурсы, критерии и методики измерений характеристик процессов и  продукции по мере прохождения каждого процесса.

• Распределение ответственности и полномочий

Типичный пример практики отечественного управления – «Система коллективной безответственности». Во избежание очевидных проблем, связанных с подобной практикой стандарты ИСО 9000 предлагают определять, разграничивать ответственность за процессы и работы в области действия системы менеджмента организации. Каждый сотрудник должен знать, за что он несет ответственность, какими полномочиями он наделен в рамках определенного процесса/работы. Это достигается за счет составления «матрицы ответственности», разработки и распределения должностных инструкций.

• Управление документацией

Одной из основных причин несогласованной работы подразделений, противоречий, возникающих при работе с поставщиками и потребителями является неуправляемый, хаотичный документооборот организации. В целях избежания путаницы, утери документации, стандарт предполагает разработку и внедрение процедуры управления документацией, которая должна устанавливать перечень исполнителей, отвечающих за поддержание документации в рабочем состоянии, места хранения документов, процессы распространения и изъятия документации. Исполнители обязаны знать потребности организации и обеспечивать тщательный анализ всех документов с точки зрения их правильности и пригодности к применению до выпуска их утвержденных редакций.

• Записи

Для обеспечения прослеживаемости и сохранности сведений о протекании процессов, эффективности и результативности функционирования системы менеджмента качества, организация должна установить процедуру управления отчетностью и отразить ее в соответствующей документированной методике.