А.Г. Беляев, г. Барнаул, менеджер высшей квалификации,
директор консалтинговой компании «Эль -Консул»

Как посмотреть правде в глаза без страха
Когда компания обращается за помощью к консультантам, любой серьезный проект, как правило, начинается с организационной диагностики. Но часто на диагностике и заканчивается. Почему?

Диагностика бывает разной

Для начала отметим, что существуют разные подходы к диагностике компании. Наиболее часто на рынке консалтинговых услуг предлагается экспертная диагностика. Ее проводят внешние эксперты, которые изучают организацию и выдают заключение о ее состоянии и свои рекомендации о том, что со всем этим делать.
На первый взгляд, она кажется наиболее эффективной и легкой для компании. Но это лишь на первый взгляд. Не беря в расчет ее особенности, и четко не ставя целей и задач, для которых она предназначена, компания-заказчик рискует разочароваться в ее результатах и дальше не двинуться. 

Особенности экспертного подхода:

Во-первых, классическая диагностика дает сотрудникам сильный дополнительный стресс. Приходят посторонние люди, раздают стопки анкет, которые приходится весьма долго заполнять, проводят интервью (1-2 часа на каждого ключевого руководителя и важного сотрудника), анализируют массу документов, задают неприятные вопросы, всюду суют свой нос... Большинство сотрудников реагируют на все это с недоверием и опаской.
Во-вторых, классическая диагностика не объединяет людей общим делом. Собственно говоря, и дела пока еще нет. Есть лишь какие-то люди, которые пришли нас оценить. В результате одни сотрудники занимают позицию «больного на кушетке»: я тут полежу, а умный доктор во всем разберется. Другие, наоборот, стремятся «перетянуть» «доктора» на свою сторону, воспринимая консультантов как возможные козырные карты в своих играх. А третьи воспринимают консультантов как изощренное орудие в руках руководства, направленное против их интересов, призванных «накопать компромат» для последующего увольнения, соответственно, начинают с консультантами скрытую или открытую войну.
В-третьих, и заказчик, и компания часто не готовы посмотреть всей правде в глаза. Взрослый человек не очень любит, когда ему указывают на ошибки, даже если он заплатил за это деньги. Точно так же себя ведет и обычная компания. В ней уже есть множество мнений по поводу того, что происходит и кто виноват. И консультанты своим отчетом просто добавляют еще одно мнение к этой «стопке» мнений.
Даже в самом лучшем случае в компании всегда найдутся люди, которые с результатами отчета не согласятся, и будут делать все возможное, чтобы препятствовать дальнейшим действиям. А если таким человеком будет заказчик — понятно, что на стадии диагностики все перемены в компании и закончатся.
Как говорит один мой знакомый руководитель: «У вас, консультантов есть два выбора — написать суровую правду и быть готовым, что их не поймут, — или написать то, что заказчик хочет услышать...»
И в-четвертых, экспертная диагностика не всегда приносит быстрые позитивные результаты. Ее задача — ответить на вопрос, «что делать», прежде, чем начать что-то делать... Но люди, как правило, надеются на изменения к лучшему уже по результатам этой диагностики — дескать, зря, что ли, мы свое время потратили и столько денег заплатили? 

Как выразился тот же руководитель, «Организационная диагностика больше нужна консультантам, чем компании. Консультанты придут, разберутся, что здесь происходит, и поймут, что и как этой компании можно продать, — и на какие больные точки надавить, чтобы купили...». Диагностика дает консультантам понимание того, как работать с компанией. Но для самой компании ее результаты не всегда понятны и могут не очень-то воодушевлять. Поэтому во многих случаях действенный способ, которым эксперты действительно могут подвигнуть компанию что-то делать дальше — это надавить на те самые болевые точки... 

Лечение или развитие и тренировка?

Применение экспертной диагностики оправдано тогда, когда все эти недостатки с лихвой окупаются результатами. А такое может быть в тех случаях, когда проблема не может быть решена своими силами, и при этом не терпит промедления.

Например:
• Антикризисные мероприятия;
• Покупка нового бизнеса и адаптация его под существующие нормы компании;
• Смена собственников;
• Реорганизация компании или подразделения по решению государственных органов или управляющего центра;
• Слияние нескольких компаний. 

То есть, такая диагностика требуется для ситуаций, которые требуют внешнего, высокопрофессионального, практически «врачебного», вмешательства. Где нужно обратиться к экспертам, которые помогут компании справиться с тем, что самостоятельно компания не осилит.
Однако если компания относительно здорова и хочет развиваться, — в этих ситуациях неудобства экспертной диагностики выходят на первый план. И требуют иного подхода. 

Почему самодиагностика?

Можно привести пример многих компаний, которые вышли из кризиса благодаря консультантам-экспертам, решившим их проблемы, наладившим производство и т.п. Но вы вряд ли найдете компании, которая добилась ошеломительного успеха благодаря использованию чьих-то экспертных знаний. Компания не сможет добиться большого успеха по чужим рецептам. Ей нужно найти свой собственный рецепт и путь. И поэтому консультант, работающий с такой компанией, выступает уже не в роли эксперта, а в роли тренера-коуча, который тренирует компанию так же, как спортивный тренер — чемпиона, претендующего на олимпийское «золото».
В этой ситуации компании необходимо действовать самостоятельно. Тренер вместо спортсмена на ринг, поле не выйдет. Поэтому все проекты, направленные на развитие компании, должны выполняться силами сотрудников этой компании, иначе вся работа теряет смысл. Это же правило отчасти относится и к диагностике. До тех пор, пока компания не разберется в себе сама, она никуда не двинется. 

Что это такое?

Какие условия должны быть соблюдены, чтобы компания смогла успешно провести самодиагностику?

• Во-первых, процесс диагностики должен уменьшать стресс, устранять страхи, неопределенность и давать людям больше ясности по ходу процесса.
• Во-вторых, необходимо объединить людей общим делом и помочь им сформировать единое понимание и видение того, что происходит с компанией.
• В-третьих, диагностика должна быть построена так, чтобы компания смогла посмотреть правде в глаза, и стала способной справиться с тем, что она увидит.
• И в-четвертых, сам процесс диагностики должен принести ощутимый положительный результат и стимулировать компанию двигаться дальше.

Исходя из этих требований, становится понятно, как должна выглядеть самодиагностика. Для того, чтобы уменьшить стрессовое воздействие, устранить неопределенность и объединить людей общим делом, нужна групповая работа. Т.е., например, можно собрать группу ключевых руководителей и сотрудников, вывезти их не несколько дней за город, и там всем вместе создать описание того, что же в компании происходит.
Чтобы добиться результата в групповой работе, нужно 2 — 3 дня в зависимости от выбираемых методик. За это время участники успевают перейти от недоверия и настороженности к плодотворной совместной работе — и создать ощутимый результат. 

Для этого работа должна быть максимально интенсифицирована и максимально приближена к реальным условиям жизни. Это не должен быть «семинар». Это — рабочая группа, где участникам придется значительно потрудиться, разбираясь с текущей ситуацией. 

Часто заказчики сами просят: «Не надо нас оценивать. Помогите нам разобраться самим». Если люди сами что-то обнаружат, они уже не смогут от этого отказаться.

Шаг за шагом

Главное, что необходимо сделать, чтобы компания смогла посмотреть правде в глаза, — это не вываливать на нее всю правду «оптом». Как с начинающим спортсменом: если вывалить на него полный перечень его ошибок и слабостей, это может просто отбить охоту к тренировкам, а если помогать находить и отрабатывать их постепенно, одну за другой, мы можем вырастить и олимпийского чемпиона.

Полная и объективная картина требуется тогда, когда компанию нужно срочно «вылечить». Однако для того, чтобы начать развиваться, необходимо другое. Чаще всего команде управленцев нужно просто сориентироваться в текущей ситуации, определить наиболее важные задачи и спланировать их решение. Через некоторое время — снова сориентироваться, определить следующую группу задач, — и так далее, шаг за шагом.
Компания делает самодиагностику до того уровня, который способна воспринять и с которым способна справиться. А после того, как справится — можно идти дальше, глубже. При этом все ответы компания ищет сама. А консультант лишь помогает посмотреть на что-то важное и делится своими наблюдениями тогда, когда компания способна их воспринять. 

Работа в режиме самодиагностики на фоне острого кризиса отношений. Участники уже успели описать свою компанию с помощью таблиц, векторов, рисунков, списков управленческих ошибок и т.п. Теперь дело за практикой. В одном из заданий, моделирующих бизнес-процесс компании, группы допускают массу ошибок, которые практически полностью показывают все их слабые стороны, от управления до рабочего процесса. После того, как задание сделано (точнее — провалено), группы сидят настороженные, готовые дать бой и защищаться до последнего... Даже мягчайшее указание на ошибки будет встречено в штыки.

Поэтому, от консультанта поступает следующее задание: сделать работу над ошибками. На листах ватмана ответить на несколько вопросов, указать на ключевые ошибки и спроектировать, как все можно было бы сделать эффективнее. Через полчаса в группах царило бурное обсуждение «что же мы сделали не так? Где мы ошиблись?». Еще через полчаса, во время презентаций «работ над ошибками» уже вся компания ломала голову, задавала вопросы, высказывала версии... 

Со стороны это выглядело как довольно безжалостный разбор собственных полетов. И еще через некоторое время прозвучал вопрос: «Ну а вы-то что нам скажете?». И консультанты, наконец, получили возможность поделиться своими наблюдениями, которые были приняты уже безо всякого сопротивления сотрудниками.
До победного конца

Для целей развития компании гораздо важнее справиться с одной проблемой сегодня, чем описать десять на завтра. Поэтому лучше всего отвести половину рабочего времени группы на диагностику, а вторую половину — на решение. В процессе поиска решения всплывают новые нюансы. Компания получает возможность увидеть не только свои проблемы, но и посмотреть на то, какие ошибки делают люди в процессе поиска решения.
Масса проблем возникает не оттого, что люди не знают, как решить ту или иную задачу, а из-за того, что не могут согласованно работать над ее решением. Не умеют слушать и слышать друг друга. Пытаются спорить, говоря практически об одном и том же. И что бы внешний консультант не говорил, справиться с этими проблемами можно только практикой групповой работы. 

А когда компания одолела одну-две трудных задачи в новом режиме, это означает не только успех в решении проблем. Это означает, что группа изменила некий старый неэффективный сценарий совместной работы и нашла новый, благодаря чему и справилась с задачей. И это значит, что новый сценарий может прижиться и в повседневной жизни — и таким образом даст компании еще не одно успешное решение, — как правило, уже без посторонней помощи.

Подводя итоги

У режима самодиагностики есть очевидные плюсы. Она экономит время, объединяет коллектив и приносит компании пользу уже в первые дни дня с момента от ее начала. Поэтому даже в тех ситуациях, когда требуется диагностика экспертная, имеет смысл использовать и самодиагностику. Это поможет объединить управленцев, заручиться доверием к консультантам и подготовить людей к восприятию правды, которая может быть и не всегда приятной.

Если у вас есть время и желание решать свои проблемы самостоятельно, если ваша компания исповедует принцип пошагового развития, — «сначала мы ползем, затем — идем, потом бежим, и только потом — можем взлететь», и если вы считаете, что компания должна развиваться руками самих сотрудников и руководителей, — то вам стоит работать в режиме самодиагностики.