Нельзя не отметить растущую популярность консалтинга, как во всем мире, так и в России. Причины этого, как объективные, так и субъективные, регулярно и подробно освещаются в отечественной и западной деловой прессе. Однако, что же скрывается за термином «консалтинг»? Какова структура этой отрасли экономики, спектр услуг, предоставляемых консалтинговыми компаниями? Зачем менеджеры приглашают консультантов? Ответам на эти и другие, наиболее часто задаваемые вопросы консультантам по управлению и будет посвящена данная статья. Надеемся, что она будет интересна всем, кто так или иначе сталкивается с консалтингом, включая руководителей различного уровня, текущих и потенциальных клиентов консалтинговых компаний, а также всех тех, кто раздумывает над тем, не связать ли свою судьбу с консалтингом.

В переводе с английского языка консалтинг означает консультирование. Консультировать, в свою очередь, означает давать советы. Таким образом, консалтинг в общем виде — это предоставление советов специалистами тем, кто в них нуждается.

Управленческое консультирование — это когда специально обученные и квалифицированные лица, работающие по контракту, помога­ют организации-заказчику: выявить управленческие проблемы, проанали­зировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют при необходимости выполнению решений. Важно отметить, что в рамках консалтинга специалисты вырабатыва­ют рекомендации, но не реализуют их. Этим, строго говоря, консалтинго­вая деятельность отличается от любой другой. Но это в теории, а на практике, стремясь сохранить клиентов и приобрести новых, консалтинговые фирмы и отдельные консультанты расширяют перечень оказываемых услуг, включая в него сопутствующие консалтингу услуги. Нередко консультанты занимаются и реализацией собственных рекомен­даций. Например, консалтинговая фирма, специализирующаяся в области бухгалтерского учета и налогообложения, дав рекомендации восстановить бухгалтерский учет, может провести обучение бухгалтера консультируе­мого предприятия (сопутствующая услуга) и восстановить учет своими силами (реализация рекомендации). В обоих случаях фирма будет действо­вать в рамках существующих законов.

Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию.
В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».
Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент — консультантов (IMC).

В нашей стране раньше это называлось «внедрением науки в производство». Однако консалтинг — это понятие рыночной экономики, следовательно, и отличается от научно-внедренческой деятельности так же, как рыночная экономика отличается от планово-централизованной.
С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности, можно проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования (Таблица 1) и изменения основных принципов консалтинговой деятельности (Таблица 2). Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности.

В большинстве формулировок, приведенных в таблице 1, выделяется профессионализм консультантов, что можно считать одной из важнейших характеристик консалтинговой деятельности. Формулировки 5 и 10 указывает на независимость консультантов и групп консультантов, а это еще раз свидетельствует о профессионализме консультантов.

Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.

С учетом сегодняшней ситуации на российском рынке оптимальным может являться следующее определение:

Менеджмент-консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, рекомендации, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Следует отметить профессиональность консалтинговой деятельности, т.к. она является самостоятельным и основным элементом инфраструктуры рыночной экономики.

Квалифицированный консультант строит свою деятельность на принципах, представляющих собой совокупность характеристик, основных правил и методов консалтинговой деятельности, которые следует учитывать, консультируя организацию.

Можно выделить следующие принципы консалтинговой деятельности:
— Компетентность
— Репутация
— Этические нормы
— Интересы клиента
— Широкие общественные интересы
— Изменение системы
— Вовлечение персонала
— Научность
— Гибкость
— Креативность
— Конкретность и объективность
— Эффективность
— Взаимоотношения

Развитие принципов консалтинговой деятельности в России, показанные в таблице 2 (данные перестроечного периода берутся по СССР)

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что уже к 2000 году консалтинговая деятельность в России имеет те же принципы и характеристики зарубежных аналогов.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они — только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И в-третьих, консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:
— финансовой,
— административной,
— политической,
— эмоциональной.

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в Украине практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Это объясняет, почему в последние годы наблюдается уход западных консалтинговых фирм с российского рынка и возрастающим количеством российских консультантов, работающих в оставшихся западных фирмах.

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Консалтинг становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов — экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам — «МакКинси энд Компани» и «А. Т. Карни».

В 20-30е годы после «великой депрессии» управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Например, «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — более 1300 консультантов в 22 странах.

Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние — образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин «консультантовооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США — 4,5; в странах Западной Европы — 12,5; в развивающихся странах — 250-300. Неразвитость консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по «консультантовооруженности», однако, было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования).

С начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые называют теперь «Большой пятеркой».

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

Действительно, существует большое количество классификаций по различным критериям:

1) по предмету работы (проектное и процессное консультирование);
2) по типам консультирования (экспертное, процессное, обучающее);
3) по целям (локальное, многоцелевое);
4) по результату на выходе (нормативное, ценностное, проблемное);
5) по задачам (оперативное, стратегическое, организационное);
6) по специализации консультантов (узкие специалисты и многопрофильные);
7) по месту расположения консультантов (внешние, внутренние);
8) по длительности проведения работ и видам обслуживания (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное, разовое, периодическое, абонементное);
9) по формам собственности и масштабу клиента (государственные, крупные, средние, малые, частные, некоммерческие предприятия);
10) по отрасли клиента (банковское дело, энергетика, транспорт, здравоохранение и т. д.);
11) по месторасположению консалтинговой фирмы (локальные, региональные, всероссийские, многонациональные);
12) по типу консультант — клиентских отношений (рекомендации по конкретным изменениям, новые ценностные ориентации, решение проблем, новые методы совместного решения проблем).

Невозможно охватить все многообразие направлений их деятельности в небольшом обзоре, но можно попытаться классифицировать достаточно широкий спектр услуг, который консалтинговые компании предоставляют своим клиентам в нескольких основных направлениях. Предлагаемая консалтинговой группой «Эль — Консул» сегментационная классификация (схема № 1) носит функциональный характер и основывается на принципе того, что в основе разных видов консалтинга лежит управление (информацией, денежными потоками, человеческими ресурсами и т., д.).

Управленческий консалтинг (диагностика, организационное развитие, антикризисное управление, стратегическое планирование и менеджмент, разработка организационных структур и си­стем управления, управление организационными изменениями, реструктуризация, управленческий учет и делопроизводство, разработка должно­стных инструкций).

Инвестиционный консалтинг (управление про­ектами, подготовка инвестиционных меморандумов, разработка и комп­лексная экспертиза инвестиционных проектов, разработка бизнес-планов, ТЭО, управление финансовыми рисками, лизинг, анализ и мониторинг инвестиционных проектов, сопровождение инвестиционных проектов, фандрайзинг).

Финансовый консалтинг (управление финан­совыми ресурсами, оценка имущественных комплексов, размещение и покупка ценных бумаг, эмиссия ценных бумаг, брокерское обслужива­ние, оценка неимущественных прав и интересов);

Инжиниринговый консалтинг (оценка техно­логических возможностей предприятия, подготовка производственного процесса, ресурсное обеспечение, создание производственной инфра­структуры, внедрение новых технологий, новой техники, производствен­ный дизайн).

Информационный консалтинг (автоматизация офисов и документооборота, автоматизация и реинжиниринг бизнес-процессов, планирование ресурсов предприятия с использованием эконо­мико-математических методов и ЭВМ, разработка и сопровождение специализированного программного обеспечения (ПО), создание и сопро­вождение специализированных баз данных, системное интегрирование, создание и сопровождение компьютерных систем и сетей).

Маркетинговый консалтинг (маркетинг-пла­нирование, комплексный анализ рынка, реклама и отношения с обществен­ностью).

Кадровый консалтинг (подбор, оценка, под­готовка и обучение кадров).

Основные принципы кон­салтинговой деятельности:

— компетентность консультанта;
— безупречная репутация;
— следование этическим нормам;
— отстаивание интересов клиента;
— широкие общественные интересы и связь с общественностью (партнерские отношения);
— вовлечение персонала компании в соисполнители консалтинговой деятельности;
— научность, конкретность и объективность рекомендаций.

Ответственность консультанта связана с его полномочиями, задачей и результатом (оговорёнными контрактом). Безусловно, консультант работает на достижение Вашего (менеджерского) результата и стремится к нему (это его задача), но его влияние всегда является опосредованным.

Характерными чертами консалтинговой деятельности являются сле­дующие:

— во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руко­водящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие орга­низации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь «новым» и «старым» клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции, и знакомы с анализом возникаю­щих проблем, владеют инструментами их решения;

— во-вторых, консультанты, в основном, дают советы. Это означает, что они — только советники и не обладают непосредственной властью прини­мать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отве­чают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответствен­ность, которая проистекает из принятия совета;

— в-третьих, консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации отно­сительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это мог­ло бы повлиять на его собственные интересы.

В отличие от Вас, консультант не знает, как надо управлять именно Вашей конкретной организацией. Но он знает, какие принципы должны быть положены в фундамент, и на каких можно построить управление любых организаций. Знает пути и механизмы переноса системных и общих знаний в русло конкретных организаций. Требования к консультантам по управлению включают наличие специального образования, которое базируется, в том числе, книжного и практического опыта, как консультанта, так и менеджера. Знания и опыт менеджера необходимы, для того чтобы понимать клиента, говорить на его языке, видеть его проблемы и его ресурсы, разделять свои и его задачи, свои и его полномочия, свою и его ответственность.

Консультанты не работают директорами процветающих предприятий просто потому, что они делают ДРУГУЮ работу (которая, кстати, им очень нравится). Они не могут заменить Вас, взять на себя Вашу работу, на Вашем предприятии. И в то же время не секрет, что иногда консультанты становятся менеджерами компаний, и порой возглавляют их. Но тогда они уже перестают заниматься консалтинговой деятельностью...

Самый ценный капитал консультанта его репутация. Консультант является фигурой обозримой со всех сторон, и любая утечка информации неминуемо повлечёт за собой потерю клиентуры. Поэтому доверяйте ценную или значимую для Вас информацию только широко известным, давно работающим консультантам, имеющим устойчивую репутацию. При этом следует помнить, что, закрывая всю информацию, Вы закрываете дверь и перед теми, кто может Вам навредить, и перед теми, кто может помочь.

Эффект работы консультанта измеряется ростом управленческой прибыли (знаний, умений, навыков успешного менеджмента), которая, как известно, определяет все остальные виды прибыли. Учитывая условия конфиденциальности, консультанты не имеют права называть своих клиентов. Подтверждение возможно лишь тогда, когда сами клиенты, готовы это сделать или дать письменное разрешение на использование какой — то конкретной информации. Обычно такой формой бывают благодарственные письма.

Участие в работе первого лица — это основное условие, напрямую влияющее на результат консультирования. В зависимости от задачи мы совместно определяем время участия в работе руководителя организации и если и отвлекаем, то в то время, которое удобно для него.

1. Получить объективную (непредвзятую) оценку проблем и/или задач, стоящих перед руководством компании. Поскольку на консультантах никак не скажутся решения, принимаемые руководством компании; они не связаны событиями, которые имели место в прошлом и не имеют личных привязаностей, то они способны провести наиболее объективный анализ сложившейся ситуации. Это в свою очередь способствует принятию оптимального решения, минимизации издержек на его реализацию и повышению доверия к компании со стороны акционеров и/или потенциальных инвесторов.

2. Воспользоваться знаниями и опытом консультантов. Консультанты обладают знаниями и опытом в отрасли своей специализации, накопленными в процессе деятельности компании. Поэтому прежде чем изобретать велосипед, менеджеры могут обратиться за помощью к консультантам с тем, чтобы использовать этот опыт и предотвратить совершение ошибок.

3. Привлечь дополнительные ресурсы для решения специфических задач. Еще одной причиной, по которой руководители нанимают консультантов, является то, что у компании не всегда есть свободные и квалифицированные кадры для решения всех проблем, которые могут возникнуть в ходе хозяйственной деятельности. Компании, которые стремятся к снижению издержек, не могут позволить себе содержать значительный штат сотрудников. А поиск и найм их требует времени и издержек.

4. Получить оперативную и квалифицированную помощь в критических и/или жизненно важных ситуациях, когда требуется переосмыслить стратегию развития, философию управления, разработать или изменить корпоративную культуру, осуществить реструктуризацию компании.

Это список основных, но далеко не всех причин, которые различаются в зависимости от конкретной компании, отрасли и направлений деятельности клиентов и их консультантов.